什么是销售
我所理解的销售含义是这样的：通过与客户的联系，发现客户需求，结合自身商品特点，向客户传递相应价值，促成交易，并最终满足客户的全过程。
销售的商品可以是有形的硬软件产品，复杂系统的集成，也可以是各种无形服务。
销售人员需具备与每个过程相对应的能力，做到销售闭环，最大程度确保销售成功。
客户为什么买
因为客户在生产运营投资中遇到问题或困难，需要解决但又超出自身能力范围，需要寻求外界的资源。
如果恰好某种产品或服务能够很好地解决，那么客户愿意为之付出相应的报酬。
对客户而言，他们通常认为自己需求是已知的、明确的；
而对销售人员来说，客户的明确需求已不能满足日益增长的销售压力，需要深入挖掘用户潜在的、未知的需求，甚至于创造本不存在的新需求。
工业品销售特点：
目标客户的数量相对少但集中。（僧多粥少）
客户的采购频次低，但单次采购量和金额大。（过了这个村就没这个店了）
客户购买决策过程长且复杂，往往多部门参与（技术、工程、采购、商务等），出发点不同，通常需综合考虑供应商品牌、性能、价格、条款、货期、服务等。（都有理，不再是技术一言堂）
从工作便利和长远发展来看，客户多数希望保持长期稳定的合作关系。（合作良好的情况）
考虑到工业品技术含量，客户愿意和具备专业知识和经验的销售打交道。（没那么多闲工夫）
销售的四个场景
根据客户需求和销售对策不同，我按个人理解分了四种类型：
第一种：（刚需！价格最敏感！）
客户：有明确需求，知道约定俗成的解决办法。有预算。
目标是购买到符合自身要求的，性价比最高的现成产品或服务。
销售：市场竞争者能提供同类型产品，只是性能略微差别，很容易陷入价格战。销售需尽全力影响技术规范有利于己方，提高对手成本；同时向公司申请最优惠价格，以备不测。
举例：
客户投资新建工厂，设计院提供成熟图纸设计，用户根据设计和经验罗列出明确的采购清单；客户将通过招标或采购询价，在能提供同等产品或服务的公司中，选择一家最合适的。
销售人员需要入围招标，影响技术要求（性能、参数）并获得核心技术负责人支持，满足商务要求，尽力赢得高层认可，通过竞标方式赢得项目。
客户某台设备坏了，需要买一台新的或是更换成其他品牌的对应产品。
原产品销售人员需要利用客户关系，让客户依旧采购同一产品，或购买升级后的新产品。
竞争对手销售人员则是找出现有产品的不足，突出自身产品优势，获得客户技术的支持，赢取订单。控制好渠道，做好价格，因采购可能参考原产品价格，也应做好工作。
第二种：（刚需！情感认同！）
客户：有明确需求，但不知或犹豫现行解决办法是否为最优。有预算。
目标首先是确定最合适的方式，其次是购买最合适的产品。
销售：清楚理解客户需求，明确有待解决的问题；结合产品特点优势，影响用户选择推荐的解决办法。前期游说与用户建立了一定信任度和合作意愿，可指定理想的参与竞争的品牌，锁定技术指标优势，甚至获得一定范围的价格溢价，或多一次的议价机会。
举例：
客户需要上一套信息化项目，优化数据管理，提升生产运营效率。但在系统架构、数据安全性、可靠性配置上存在疑惑，对是否应预留额外接口也举棋未定。
销售人员要了解项目背景，涉及的客户组织结构如项目实施和最终使用部门，在此基础上提出合理化建议，消除各方顾虑，建立优势或提高门槛，并有推荐竞争对手的优先权。同质化依旧存在，价格战也难避免。因有前期的情感积累和技术认同，有回旋余地，赢的概率大。
客户用来测量管道流体的流量计在运行1年后，出现了精度不稳定。犹豫是做修理还是更换其他原理流量计。
销售人员从产品原理、适用性、稳定性、维护以及合作的益处来打动客户，指定品牌，赢取订单。控制好渠道，做好价格。
第三种：（情感认同！价值与共！）
客户：无明确需求，但受行业发展或技术趋势影响，不满足于现状，存在潜在需求；或处于概念需求阶段，朦朦胧胧，说不清道不明，但总感觉有。无预算。
目标首先是确立明确需求，形成方案，其次申请预算，最后采购最合适产品。
销售：需要对行业有深刻理解，了解客户工艺，拥有一手现场信息，从更多的维度和角度通盘看待客户问题，通过专业分析帮助用户梳理需求，推出融合有利自身的合理方案，与客户形成利益共同体。客户明确的具体需求后，向公司相关部门申请预算。
通常这是集合第三方产品的系统方案，对供应商集成和资源整合能力要求较高。也恰恰如此而提高技术门槛，打击对手增加成本和实施难度，甚至做到屏蔽。
因是与客户共同努力所得，存在情感认同，客户的信任度极高，已具有明显倾向，甚至于招标要求就是方案翻版。
因项目牵涉客户的部门多，利益复杂，来自决策层的支持很有必要。
周期长，前期投入多，赢得项目概率大，回报也很高。长远看，也符合公司战略。
举例：
客户多家工厂流水生产线负荷重，设备负载不均衡，常有停机或产能不足的现象发生。现场依靠生产线工人经验进行调度安排，治标不治本。手工的生产报表并不能反映问题根源，运营总监非常头疼。
销售人员在第一时间获得信息，与客户生产或运营部对接，由技术专家到一线调研工艺和流水作业实情，为用户梳理流程，提供可行的生产数据可视化解决方案。
在用户需求明确，并获得决策者支持后，较快解决预算问题。
而后作为实质的意向竞标人，可考虑影响项目招投标方式，并做好商务应标工作。
因为方案的复杂性、客户的认可度、项目的配合度，都帮助销售人员建立了竞争壁垒。只要价格不离谱，基本能锁定项目（起码有最后再谈的机会）。
第四种：（利益共通！）
客户：无需求。偶尔有预算。销售：打造客户利益一体，共同创造新的需求。
举例：
用户年度预算有余，需在年终前突击花完。通常会冒出名义项目，又以购买产品为主。
销售人员和客户的交情深浅，决定了分到的一杯羹的大小。销售人员应为客户提供合理的理由，优化产品搭配，做好渠道控制。
从无到有，客户的采购决策链很长，销售切入的阶段越早，遇到的竞争就会越少，获得的回报也会越高。
现实情况
现实中碰上的基本都集中在第一和第二种，也因为如此，价格战四处开花，低价中标都快成了赢取项目的标配。以至于有销售人员担心为他人做嫁衣，介入早，投入多，最后反而什么都捞不到，太伤士气。
事实上销售人员得多问问自己是否有足够的项目控制力，琢磨在某些环节上是否有缺失；
若不是，那就是公司在定位和价格利润上有保留，也正好说明这些客户并不是你的最佳目标。
在此，我想借用自己现实案例的形式（不同销售场景），来和大家交流技能提高、对策思考以及我当时应变处理。
项目有输有赢，但经验应当宝贵。
销售人员没有借口，不找理由，只有克服万难，利用各种方法和手段解决客户问题和协调公司内外资源，以达成销售目的，进而成为真正的销售能手。
