今日是阳历2025年4月10日，周四，是我开启重养自己一遍的第64天。

今日当然生活中，我还是积极锻炼好好吃饭，积极护肤了。下面说说职场发生的事情。

做项目管理我感觉提升自己最快的是自己的沟通能力。

江苏基地一个项目从去年9月份立项，已经过了大半年，项目还没有签订合同，项目严重延迟。主要原因是前期预算金额多次变化，选择的建设位置前期没有提前沟通获批，导致延迟。经过多次沟通协调，在今年2月份项目预算终于确认了，建设地址也终于获得批准了。

没想到上个月江苏基地项目经理告诉我，项目现在又遇到了问题，他告诉我董事长批复的预算金额是60万元，但是招标办最后定标的金额会超过60万元，招标办要求基地进行预算变更，以便签订合同。

基地项目负责人及基地领导认为招标办应该按照董事长批复的金额进行招标而不是让他们去申请预算变更。

上个月我给他沟通协调的是：我理解你们说的，我也认为你说的合理。但是我们需要解决这件事。我们首先要确认清楚这个项目的成本到底是多少？咱们抛开董事长和招标办给的金额，我们自己要确认清楚项目所需的材料清单有哪些？成本到底是多少？咱们要核算清楚，然后内部沟通确认签字，如果现在成本确实是高于60万元，我们就申请变更。说清楚原因。如果我们经过核算确实60万元可以完成此项目，那我们再拿着证据和沟通的结果和招标办沟通，让招标办重新招标。

项目经理说好的，然后我几乎每天跟进让他们确认。大概十多天后基地告诉我他们自己找了一家供方确认了60万元可以做此项目。他们决定按照60万元申请需求赋码让招标办执行。我说好的，事情解决了就行。

没想到今日基地项目经理突然把我拉进了他们和招标办的沟通群，我看了沟通记录，大概看懂了意思，现在招标办又找了几家供应商并且让成本管理部又一次核算了成本，此项目就是会超过60万元。基地竟然认为60万元可以拿下来，招标办授权基地执行，他们不再管此项目。基地又说60万元内只是包含了项目施工不包含图纸设计及签证。所以他们要分两个供应商。招标办说这是一个项目，不可以拆分为两个。

我看完信息后，接着基地项目经理给我打过来电话了，问我看完信息了吗？问我怎么处理。而且还噼里啪啦的把招标办说了一通。

我静静的听他抱怨完，很耐心的对他说：我理解你说的，首先招标办说不负责此项目采购，确实不对。我理解你的不高兴，我也生气。但是咱们这件事要解决，问题的矛盾点出现在我们前期立项时没有把项目的图纸设计及签证放到预算里面，而我们现在找的这家供应商确实只包施工那确实能符合预算。但是我们还要另外寻找供应商去做设计及签证。那就代表再加钱，再加钱我们还要报给领导，报给领导我们就要关联这个项目。领导就会说我们为什么前期立项时没有考虑。而且咱们立项时不写上这部分预算及项目也不能拆解，咱们也是有问题的。

招标办为什么说这话，因为他们是集团的，他们招标完成了，我们不认可他们的价格，我们对权威提出质疑，自己找了供应商，如果是咱们也会生气，所以他们说了不负责了，让咱们自己负责，所以我们也要理解。

为了解决此问题，我提供的方案：

我们进行项目预算、范围、时间变更，说明清楚前期立项时漏项了并组织内部评审签字。然后走OA项目变更审批完成后发给招标办，让招标办定标，我们按照招标办定标的供应商签订合同执行。

在执行变更前，我们首先要和招标办进行好好沟通，说清楚我们这样执行的逻辑，而且说明还是希望他们进行招标定标，我们严格按照集团的执行。

但是这个事情我在本部不方便直接给招标办沟通，因为我不能代表你们基地说，这是你们的想法，所以为了问题解决希望你能去沟通。

因为我之前帮一个基地这样去处理过，一个项目比较着急，招标办直接企业微信通知授权基地执行，基地抱怨很大让我去沟通避免后续审计查到不合规，招标办要走流程要发邮件或者签字授权，我拉群说明了，基地直接把我卖了直接说他们可以执行。因为他们害怕得罪集团。

所以我可以提供方案，但是必须你们需求部门去说。

他说好的考虑一下。

我同步把此问题梳理完了，因为事出突然又项目紧急，我立即文字梳理完发给我的领导了。并且同步信息给这个项目经理。

他马上回复，他说他现在找招标办沟通一会告知结果，可以先不用升级。

过了五分钟他沟通结果告诉我了，他说招标办同意他们变更完进行定标。我一听皆大欢喜，真好，又立即告诉了我领导。

然后我写项目变更的范本，写完以后发给项目经理让他参照修改。同步又发到项目群里说明，关于此项目问题沟通达成的共识是：基地负责项目变更申请审批，审批完成后招标办再定标，基地按照招标办定标的签订合同。附件为项目变更申请的范本请基地参照修改完，今日进行提交审批。

然后群里陆陆续续说收到说谢谢。

此项目的沟通算完美结束。

解决问题我们有多种途径，在职场我们首先要学会先保护好自己。要记得枪打出头鸟，该是谁的责任，一定要学会让责任人出面。不要自己冲在前面，有一天怎么死的都不知道。还有在沟通中要记得先认可别人，再去解决问题，也就是我们所说的情绪价值先拉满。这样别人才会顺着你的思路去思考。另外记住授人以鱼不如授人以渔。

以上内容进行一下总结说明，也希望给职场的你有些启发。

导语（痛点切入） 

"在跨部门协作中，你是否也遇到过「功劳归领导，黑锅你来背」的困局？今天分享的真实案例，将揭示如何在复杂项目中既推进目标又守住安全边界。"

主体部分 

一、危机现场：三次预算暴雷背后的权责迷宫

1. 第一次暴雷：立项阶段的致命漏洞

- 预算反复变动（去年9月-今年2月耗时5个月） 

- 关键漏洞：建设位置未前置审批 

教训提炼：

> "所有未经书面确认的口头承诺，都是埋在自己脚下的雷" - 项目管理铁律①

2. 第二次暴雷：招标价突破董事长批复

- 招标办要求变更 vs 基地坚持60万红线 

矛盾本质

> 权责失衡：执行层（基地）与监管层（招标办）的认知鸿沟 

3. 第三次暴雷：拆标引发的合规危机

- 设计施工强行拆分 vs 集团采购红线 

危险信号： 

> "任何试图绕过流程的「灵活处理」，都会成为审计风暴的起点" - 风控专家警告 

二、破局之道：职场安全突围的三大法则

法则1 责任定位：永远不做「善意越界者」 

- 运用「责任阶梯模型」： 

  - 信息层（梳理事实）→ 建议层（提供方案）→ 决策层（推动签字） 

- 关键动作： 

  > 将变更申请模板化，把签字权交还需求方（留痕比善良更重要） 

法则2 情绪杠杆：先处理心情再处理事情

- 心理博弈技巧： 

  - 镜像回应："我理解您的不容易"（建立同盟感） 

  - 认知重构："招标办的态度其实反映集团管控需求"（转移对立焦点） 

理论支撑： 

> 哈佛谈判理论中的「情绪ABC管理法」：通过共情降低对方防御值 

法则3 安全边界：让自己始终处于「可证明清白区」

三.必做清单： 

  ① 所有结论必须文字确认（微信/邮件） 

  ② 跨部门沟通必拉群记录（见证人原则） 

  ③ 重大风险必同步直属领导（建立保护伞） 

- 反面案例警示： 

  > 某基地擅自执行遭审计追责，关键证据链缺失导致背锅 

三、进阶思维：从救火员到布局者的蜕变

1. 流程反脆弱设计

- 在立项阶段植入「预算弹性系数」（建议增加15%不可预见费） 

- 建立「多部门联签制」（法务、财务前置会签）

2. 隐性权力构建

- 成为「模板提供者」（变更申请模板=事实上的流程制定者） 

- 打造「信息枢纽」地位（所有进展经你流转=无形话语权） 

结尾升华

"真正的职场安全，不是独善其身的冷漠，而是深谙规则后的智慧周旋。记住：让该签字的人签字，让该决策的人决策，而你，永远要做那个掌握「推动进程按钮」却不必按下它的人。

附：职场安全自检清单

️ 我的每个建议是否有对应决策者背书？ 

️ 关键争议点是否有书面记录？ 

️ 领导是否实时掌握风险动态？ 

️ 我是否处于「建议-执行」的安全区？