“目标设定理论”

当管理者给员工设定很具体的、困难的，但是员工有意愿接受的目标，这就会产生激励作用，产生出高业绩的结果。

这个理论有两个前提：

员工具备完成目标的能力；

是员工可以接收到目标完成的反馈信息。

1.员工没法随便“跳”

设置过高的业绩目标，在组织内部分解下去，会适得其反，组织发展的基本节奏会被打乱。

2.目标设定理论

“适当的高目标，会取得高业绩”

“目标设定—动机与激励—业绩成果”

3.理论的应用

目标一定要具体。

具体的目标可以让不论认知水平如何的执行者，都能够把注意力高度聚焦在一个明确的任务上，以便他很容易地看到努力和目标实现之间的关系。这也就是为激励逻辑建设了一个通路。

目标一定不能过于困难，让员工产生无法达成的感觉。

当执行者自己对于困难目标有承诺的话，动机因素更容易发挥作用，能克服失败所带来的沮丧。

而引发承诺的主要前提是让执行者意识到任务的重要性，不是接受你说“这个任务很重要”，而是他发自内心地觉得这件事很重要。另外，他有信心通过努力还是可以达到目标的，这个时候，承诺值会达到最高点。

员工参与的价值，更多是认知层面的，有利于信息共享和信息交流，但是，员工参与并不必然会产生承诺。

用标杆来作对标，和历史作对比来设定目标。

如果一个工作的难度超过了业界标杆，又和历史的业绩结果差距很大，就有可能是太难了。过难的目标，就会影响到员工的接受度。这时，更无从产生激励的效果。