推荐语1：不要把时间弄碎了，零星时间等于没有时间。每个管理者，放下那些次要事情，或不重要、无关紧要、与贡献没有关联的事情。专注于关键事情，抓矛盾的主要方面，争取时间上的主动权。

帮助上司晋升是下属成功的捷径。

现实的管理往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然“优先”；而“具有未来意义”的机会和事情就会“暂缓”。事实上，只要暂缓，就不会启动，也许永远不会启动。这也是一个组织难以成功的原因。

管理者的见解、源自实践、学习和修炼，不可能简单获得。

推荐语2：传统的管理者陷于烦琐的事务中，因为他们只关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都用在处理别人的事情上，简单地说，传统的管理者的时间属于别人。传统的管理者第二个特征就是：身在什么样的岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者‘屁股决定脑袋’。

有效的管理者的特征是什么？就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。

一、第一章 卓有成效是可以学会的。

如果他的工作缺少有效性，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

衡量知识工作主要看结果。

一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。

管理者往往被迫于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。也许他有了不起的才干，但却是在浪费自己的知识和能力，把可能达成的有效撇开了。

有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

学习习惯就非得反复地实践不可。

卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯：1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。2.有效的管理者重视对外界的贡献。3.有效的管理者善于利用长处。4.有效的管理者集中精力与少数重要的领域，在少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成功。5.有效的管理中必须善于做有效的决策。

二、掌握自己的时间

可自由运用的时间由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：记录时间；管理时间；统一安排时间。

有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。   但是人却往往最不善于管理自己的时间。如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间是怎么耗用的。

每一位管理者的时间，都有很大部分被浪费掉的。表明上看起来，每件事似乎非办不可，但实际上却毫无意义。

如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。人都是时间消费者，而大多数人也是时间浪费者。

如果你真想影响别人，那至少需要一个小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多时间。

人际关系和工作关系的协调确实很费时间。太匆忙了，恐怕反而造成摩擦。人数越多，真正用于工作的时间相对低减少了，更应该妥善运用剩下了可自由支配的少量时间了。

有效的管理者往往连续4个星期为一个时段，每天记录。半年后，都会发现自己的时间耗用很乱，浪费在无谓的小事上。但是管理时间必须持之以恒，才能避免在回到浪费的状态上去。

第二个步骤就是要做有系统的时间管理。先要将非生产的和浪费时间的活动找出来，尽可能把这类活动从实际表上排除出去。但做到这一步，试问自己一下几个问题：（1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。（2）时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？可油别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。---这是有效性的一大改进。（3）管理者在浪费别人的时间。浪费时间又不产生效果的事情。

事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。

2.消除浪费时间的活动 管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。

（1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。所有“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈的处理过去的问题。

（2）人员过多，也常常造成时间浪费。主管的工作时间有十分之一在处理人际关系问题上，在处理纠纷和摩擦上，那人就多了。

（3）另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。

一位管理者花费在会议上的时间如果过多，变身组织不健全的表现。原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，或单位设置不当，或本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了；同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人。

（4）最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全，或信息的表达方式不当。

3.统一安排可自由支配的时间。

有效的管理者必须集中他的自由时间，需要集中整块时间。时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使一个工作日的四分之一，也足以办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数多，也是用处不大。

时间管理的最后一步，应该是将可自行支配的零碎时间集中起来。

另一个常见的办法，是每天下午都排定一段时间，在家里办公。

有效的管理者，第一步先估计有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

时间是最稀有的资源。若不降时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。

第三章 我能贡献什么

重视贡献是有效性的关键。有效性表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。

管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大目标，甚至把目标搞错或对“贡献”只有狭义的理解。

管理者的失败常见原因，不能或不愿适应新职位的需要而改变，自以为过去做的成功了，满足于老一套工作方法，墨守过去的处世方式，结果必败。

2.如何使专业人员的工作卓有成效。 知识分子有责任让别人了解自己，不能让专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段。要以贡献为目标，使他的知识能为别人所用。

3.正确有效的人际关系，有思想基本要求：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。

仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。上级对下属越说的严厉，下属越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的，

4.有效的会议。有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献，同时，他还要设法让会议仅仅围绕这主题，而不是让会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言。

第四章 如何发挥人的长处。

要用人所长。是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。

为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。

（1）职位设计是让人来完成的，不是为上帝设计的。

一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位必须重新设计。

（2）职位的要求要严格，而涵盖要广。

（3）在用人时，会考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

年年考评，年年归档，考评视同为无用的废纸。面谈考评却正是整个考评制度的重心所在，但没人肯用，原因：所有的主管都认为面条考评是一件最令上级感到难堪的工作。

（4）在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。对一个没有突出表现的主管，应该无情地调职这是管理者的责任。任他留下了，影响全体人员，对整个组织也是不公平的。

如何管理上司

（1）要充分发挥上司的长处。凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的。

如果下属总强调上司的短处，就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成。即使有最好的行政，有最好的决策，如果没有好的政治技巧加以表达的话，那就等于零。下属要设法探寻出上司的工作方式，即态度和某种习惯。人分为两种类型：读者型和听者型。 向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。

如果上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先。

协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好办法。

（2）充分发挥自己的长处。

有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解能做和该做的其实还有很多。所谓“别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。

自己是适宜一个工作小组，还是一个人单独做事更出色。有人做事靠人催逼，有人凡事都心急，有人属于读者型，有人属于听者型，这些工作习惯事关有效性，有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动。

讨论用人长处，不仅有个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做些什么”，重视人所长，善用人所长，同样适合问自己。

有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。一定要找到有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才。

管理者的任务在于运用每一个人的才干，让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥。

第五章 要事优先

1.卓有成效的秘诀，就是善于集中精力。管理者越是想做重大的贡献，越是需要更长的“整块时间”，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。

我们多数人即使在同一时间专心做一件事，也不见得真能做好；想做两件事，就不必谈了。

一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。

有效的管理者必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事---集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力，坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。

2.摆脱昨天

删除过时的和无效的计划、措施及制度。人人都在为昨天的任务而忙碌，只要能够推陈出新，即使是最暮气沉沉的机构，也能获得生机。

先后次序的考虑。

事事都办，但均浅尝辄止，显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜，然而结果却是一事无成。

确定优先次序的重要原则：

（1）重将来而不重过去；

（2）重视机会，不能只看到困难；

（3）选择自己的方向，而不盲从；

 (4)目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。成为时间和任务的主宰，而不会成为它们的奴隶。

第六章 决策的要素

一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。

防守政策将麻醉管理层的创造力。

决策的5个要素

1.建立规则或原则的决策；

2.找出问题的边界条件；

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件；

4.同时兼顾执行措施；

5.重视反馈，印证决策的正确性和有效性。

有时一知半解比全然不知更可怕。法律越复杂，律师越无能。

如果一个管理者天天做决策，说明他是个疏懒和无效的人。

一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。否则是不适当的。

有效的决策第一步：总是先从最高层的观念方面去寻求解决方法。第二个要素在于确实了解决策应遵循的规范。第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。第四个要素，是化决策为行动。第五个要素是建立信息反馈制度，以便经常验证。

一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

决策行动责任必须明确指定，执行人员必须有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励的制度也都需要配合改变。

第七章 有效的决策

行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。

两项原则：1.如果利益远大于成本及风险，就该行动。2.行动或不行动，切忌只做一半或折中。

有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

第八章 结论：管理者必须卓有成效

1.要做到卓有成效，第一步是记录好时间的使用情况；分析时间记录，以及消除不必要的时间浪费，采用检查表，每隔几个月检查一次。

2.第二步，管理者应把眼光集中在贡献上。

3充分发挥人的长处。

4.要事优先。

5.有效决策。

管理者的自我提高往往比卓有成效的训练更为重要，必须增进知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。

充分发挥人的长处，衡量工作的优先，做重点的努力，而不能凡事均浅尝辄止。

对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。