就在张小龙作内部演讲说要警惕KPI与流程的时候，我从做了几年的项目管理办公室被德国老板“贬”去做流程管理了，没有什么办法，毕竟扛不过老外啊。
仔细得读了一下张小龙的演讲内容，其实就三个主题：
第一，关于对我们产品、我们业务思考方向是不是真的从用户角度来出发来考虑；（不能被KPI所绑架）
第二，关于敏捷性，大家自己也可以看到，即使对微信来说，我们的前期迭代很快，后面迭代速度确实变得越来越慢，所以这也是需要大家做一些思考的。（如何高效的流程管理？）
第三，除此之外，我也再次鼓励内部加强活水，支持轮岗。（操持压力和内生性成长）
对照一下本人目前任职的公司，德国家族企业，在中国超过1万人马，5大生产基地，产品覆盖工业、汽车、铁路、矿山、航空航天等，那么张小龙担心的问题在我们公司是如何的表现呢？
第一、绝对的KPI导向，大家的工作绝对是围绕KPI来过活的，举个栗子，4年前集团说为了提高客户满意度，切实执行以客户为中心的理念（德国公司一般都是以技术为中心的）设立了一个KPI，4年后终于基本达成了预期设置的目标，但达成的路径是不断的修改计算公式，对于以客户为中心口号仍然停留在口号层面。
第二、高效的流程管理方面，公司大了，用标准的流程来规范各个工厂与事业部也是必然的趋势。为了强化流程管理，公司专门有矩阵的流程管理组织，从德国到中国，但是组织越多，越会制造更多的壁垒，流程管理的层级从总部到中国有4级，再加上各种操作指导书，那是无数的流程文档了，修改或者优化一个流程，光审批就得3个月，加上实施估计半年就没了，而且我们都觉得很正常。
第三、轮岗，这是个好想法，但要知道一朝天子一朝臣，外企的人员变动都挺大的，以前领导给你设计好的职业发展路径，也许被下一任领导给否决了，还想升职啊，门都没有。还有有时候轮岗是为了不想升你而画的大饼，过几年谁说得准呢。
以上是我自己的经历，自以为还是比较客观的，而且流程管理也是我喜欢做的事情，精益、6SIGMA，项目管理都是互相关联，互相支持的，最终的目的都是为了提高效率、消除浪费，降低风险等。
因为要开始做流程管理工作了，那还得考虑一下如何才能做得好，做得有效率。流程管理工作大概有以下几个内容：（方法套路很重要）
1）流程规划：主要是从更高的维度来理解流程、并清理内外流程之间的逻辑、接口、责任、等级、风险、重要度，KPI等。
2）流程梳理，这是一个比较复杂的项目，我们已经失败过几次了，为了梳理而梳理。
3）流程执行，最好的执行需要IT的支持和业务团队的参与。
4）流程检查：流程审核，绩效评估等。
5）流程优化：这个可以结合精益、6SIGMA等实行。
6）流程管理文化：做得不好就是假大空。
7）团队建设。
参考书单《跟我们做流程管理》
