《第五项修炼》这本书的提及的概念很多，耳熟能详的，譬如：心智模式，系统思考，深度汇谈，学习型组织等，不一而足。作者通过穿插的实例与故事，引导读者去探索一个个名词背后的涵义。本篇简单介绍一下“行动后反思”的学习方法。
行动后反思，英文缩写AAR（After Action Review），最早是美国陆军所采用的一种学习机制。行动后反思，可以用在两天的大规模模拟军事演习之后，也可以用在一小时的会议之后。由于这种方法可以快速利用最新的经历进行学习，并且能够马上响应到下一次的行动中，所以被越来越多的企业所采用。最简单的做法，是提三个问题：
实际发生的情况是什么？我们曾经期望发生的是什么？从这两者的差距中我们能学到什么？
利用行动后反思的学习机制，可以把行动和反思联系起来，从行动中发现问题，反思并制定改进举措。通常而言，人们都善于汇报工作，善于给领导或上级打报告，但却不知道如何从经历中学习。更进一步讲，需要从报告型文化，向反思型文化转变。新鲜、及时是事后回顾的关键切入点。刚完成的任务、完成的活动、刚经历的事件。要及时以刚刚的过去的行动为基础，组织行动后反思，这对于周期性的的活动更有效果。
其实，仔细想想，行动后反思的活动已经融入在我们的工作中，只是提法不同，以至于没有被注意到。例如，故障复盘的活动，就是行动后反思的典型运用。故障复盘通过5w2h的方式挖掘信息，找出问题根本原因，包括技术根因和管理根因，再有的放矢地制定改进举措和落地时间，进行闭环跟踪。只不过，我们通过项目或部门发起的故障复盘，与AAR的方式相比，时间上存在滞后性，没有第一时间进行主动反思。经过一段时间，回忆出的信息可能是有偏差的，不再是鲜活的第一手资料。另一方面，参与者主要是故障的处理人和复盘的组织者。参与人数有限，视角不够全面，可能遗漏信息。在塑造团队的集体回忆与集体认知方面，效果也会打折扣。
又想起，近期我们团队有一次自组织的内部复盘，针对某新特性出现的几个故障做反思和评审，再重新挖掘潜在风险，取得了很不错的效果，应该是属于行动后反思的正面例子了。如果行动后反思的活动能够更结构化，有规律地组织，可能成本收益会做到更好。
