文/商业美学智慧
《游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长（珍藏版）》的内容是通过“创新”重振“百年老店”：长寿公司活得长久，但并不代表就一帆风顺。IBM、柯达、惠普、丰田等长寿公司都曾经历危难时刻，韦尔奇接手的通用电气也面临严重的“大企业病”。伟大的公司之所以伟大，不在于他们是否面临困境，而在于他们面临困境时的勇气和创新。
雷富礼先生和查兰先生联袂撰写的这部《游戏颠覆者》是宝洁这家“百年老店”在面临业务停滞时刻的“创新重振”故事，与郭士纳拯救IBM之后撰写的《谁说大象不能跳舞》有异曲同工之妙。在中国制造升级转型的关键时刻，宝洁公司这家“百年老店”通过管理创新实现业务重振的经典案例，对于我们完整理解“创新”的理论和实践，具有突出的价值。
本书中，雷富礼将我们带到宝洁内部，拉姆·查兰则以局外人的身份提供精到的管理分析。通过透彻解读宝洁内部的创新流程，并引用来自通用电气、苹果、惠普、乐高、沃尔玛等公司的真实案例，作者向我们展示了如何利用创新改变企业所处的商业环境——市场、竞争和客户；如何摆脱行业的传统桎梏；如何主动抓住时机勾勒新的游戏前景和空间；如何颠覆游戏使企业处于攻势而非守势；以及各级经理人如何在公司内实施创新，以实现可持续发展。
本书告诉我们，创新不是虚言，而是可以落到实处的执行和文化。 创新重振的核心要素：
1.催人奋进的使命和价值观。2.拉伸型目标。3.有所为有所不为的战略。4.独特的核心强项。5.适合开展创新的组织结构。6.统一而且可靠的工作系统。7.勇敢而联系通畅的文化。8.善于激励的领导者。
创新重振的方法论。包括三个层次：
一是宝洁创新的理念更新，雷富礼上任的第一天就明确应该关注两件事情，第一件就是明确宝洁的根基是它的使命和价值观。因此，在未来的工作中，他把首席执行官变成首席创新官，把“消费者是老板”这句宝洁语录放在创新流程的中心，贯穿于宝洁的所有人、所有工作之中，成为创新工作的出发点和落脚点，使得创新真正接“地气”，从技术推动型创新转变为消费者拉动型创新，产生出实质性的创新价值；
二是建立起宝洁创新的完整管理流程，也就是“创新重振的路线图”，详见第三点；
三是宝洁创新的六个实现方法：培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞争优势；定期对业务战略和品牌资产进行评审；定期对每一个全球业务单元进行创新评审；仔细挑选和使用正确的评价指标与奖励手段，以此鼓励创新；甄选、培育和提拔业绩突出，同时又非常善于领导创新的领导者；配置充足的财务和人力资源负责优秀创新的商业化。
第三，创新重振的路线图。
当雷富礼确定宝洁必须通过创新实现重振之后，他就在各个方面推动创新融入公司的经营管理之中，包括企业的总体使命、目标和战略、组织结构和工作系统、领导力和文化等。通过8个推动力的完美联动，持续取得内生性增长并从竞争对手中脱颖而出。在书中的图1-1画出了创新重振的路线图：
1.催人奋进的使命和价值观。
2.拉伸型目标。
3.有所为有所不为的战略。
4.独特的核心强项。
5.适合开展创新的组织结构。
6.统一而且可靠的工作系统。
7.勇敢而联系通畅的文化。
8.善于激励的领导者。
游戏颠覆者的定义
1.一个战略家：他目光长远，改变自己公司参与的游戏，或者构思一个完全不同的新游戏。
2.一个创造者：他通过创新持续获得内生性增长，并且不断提高利润率。
3.一个领导者：他懂得CEO不是老板，消费者或者客户才是老板。
4.一个推动者：他用创新推动一家企业从战略到组织，从预算编制到资源配置再到人员的甄选、奖励和提拔在内的所有要素。
5.一个整合者：他把创新当做一个完整的流程，而不是一系列分散的步骤。
6.一个突破者：他通过创新建立差异化、增值的品牌和业务，挣脱同质化的镣铐。
7.一个人文主义者：他坚定地认为创新是一个社会过程；他明白技术并非创新的唯一关键，而人际交往，也就是人们的交谈与合作方式，对创新也至关重要。
【公司使命】
宝洁：美化消费者每一天的生活。
我希望每一个宝洁人关注的都是外部，都能将消费者做为老板。我们必须关注两个关键时刻：一个是顾客购买时刻。一个是顾客使用时刻。因此我让他们考虑两件事情：顾客是谁，消费者还有哪些需要还没被满足。然后，我们的关键客户（零售商）有哪些增长机会。这样我们的重心就放在消费者和零售商上了。
【公司目标】
内部目标应该使大家大胆的制定业务战略，实现足以改变游戏的业绩目标。外部目标则是为了跻入行业领袖行列所必须实现的增长和财务目标。目标是【突破极限，但仍可以实现】，因为过高的目标容易让团队失去信心。宝洁的目标：
1. 增长行来平均增速 2 倍。
2. 实现利润的两位增长。（至少10%的成长）。
3. 首先关注内生性增长，然后通过收购实现长期战略增长。（靠自己造血，则不是外部输血）。
【公司战略】
战略是什么：就是决定哪些业务不做，哪些业务做。（将资源与精力放在能达成目标的事情上）
宝洁的战略（选择）：
1.聚焦核心业务的增长。（四个核心品类：织物护理，头发护理，婴儿护理，女性护理。砍掉非核心业务。）
2.向增长更快、利润率更高、资产效率更高的业务倾斜。（规模小的业务也有机会，靠人口红利来赚钱。）
3.服务于低收入但发展速度快的国家的消费者。
【1.核心业务的激活】
把更多的精力放在自己最大的市场、最大的客户、最大的品牌上。
通过“沉浸式”消费者观察，将汰渍开发出三个子类（提高织物软化、除臭、冷水清洁）。这样即能让汰渍保持一定的溢价，又能吸引更多的新用户。只要她们购买，就会喜欢这种产品，并再次购买。
【2.高成长、高利润率业务的开发】
玉兰油在收购时，销售额2亿美元。今天超过了20亿美元。它给我们的第一个启示是，利用人口统计学变化趋势找到消费者的护肤需求（抗衰老需求）。其次是开展深入的消费者研究，了解目标消费者在不同年龄阶段的护肤需求。第三是营建一种能让消费者感到愉悦的完整体验（从店内货架陈列到产品使用）。
【3.为低收入者创新】
由于墨西哥妇女没钱经常更换卫生巾，所以给她们的卫生巾必须能用比较长的时间，因此要舒适，对皮肤有保护作用，异味控制非常重要。宝洁最后开发一种全新的低成本产品，突出异味控制、皮肤护理和触感等方面的性能，同时强调含有天然成分。
为低收入市场创新的关键在于让消费者看到她们真正看重的东西，这一启示对于改变低收入市场的游戏规则更重要。低收入群体更看重质量，原因在于她们不可能浪费钱在没有功效的产品上。不同消费者对产品的不同属性的排名是不一样。无论技术有多么先进，它本身都是毫无意义的，除非它符合消费者的需要。每个消费者心理都有一本帐，谁能掌握这个价格点，谁的胜算就更大。
【用创新改变竞争空间】
企业领导者在制定战略时，传统的方法是先分析业务所在市场，然后预测增长率。他们靠财务工具来决定保留哪些业务，并据此配置资源。但它没有考虑竞争空间的改变。创新的价值在于让你发觉市场在不久的将来会走下坡路时，有勇气做出这些改变。
【书摘】
头脑风暴的规则
IDEO帕洛阿尔托办公室的大门旁边有一个普普通通的会议室，里面照样摆着一张长桌、几把椅子、一个用做幻灯片演示的插头，还有一块白板。太平淡无奇了！不过，会议室里有一个有趣的标语。在白板的上方，就在小学老师经常悬挂字母表的那个地方，用很大的字体写着几条戒律：
推迟做判断
鼓励大胆的想法
完善别人的想法
始终切中正题
不开小会
用视觉方式
努力拿出数据
它们是IDEO进行头脑风暴时的规则。坦率地说，这件会议室再乏味不过了。不过，在这里上演的一幕幕可是一点儿也不乏味。IDEO在设计咨询界有着举足轻重的地位，获奖数量独占鳌头。它的这些规则很有道理，我们也赞同IDEO总经理汤姆·凯利所说的“创建了头脑风暴文化的公司……就像创建创新文化迈出了重要一步”。由于头脑风暴是IDEO的一项非常重要的工作，而这里的人对头脑风暴的驾驭，一如作家运用语法那样驾轻就熟，因此我们认为IDEO这些规则可能包含一部分人并不了解的东西。我们从中总结出有效开展头脑风暴的十条指导原则。
1.设一个推进人
他是头脑风暴会议的交通警察，所以应该是一个外人。如果来自内部，则会妨碍人们的思想迸发。人力资源咨询机构也许可以为我们提供推进人，如果你跟IDEO或者continuum合作，那么可以向它们求助。如果由于某些原因不便请外人，那么次佳选择是从公司内其他地方请人。推进人必须谙熟群体动力学，能够及时判断团队是效率低迷还是全速前进。她们必须有足够的耐心，但是如果有人喋喋不休或者咄咄逼人，那么他们也要愿意予以约束。要成为一个良好的推进人，性格比学习更加重要，但是让他们去旁观驾驭有方的头脑风暴会议，只会有百利而无一害。
2.准备充分
童子军在这方面做得很好。准备充分是成功的一个关键。就头脑风暴而言，准备有两层含义：其一，主题的范围大小要合适。它必须足够具体，以便能得出理想的答案（用“清洁新方法”为主题召开的头脑风暴会议必定是一无所获），但它又必须大到足以有发挥创造力的空间（寻找“用于不锈钢水槽的工业研磨剂”这个主题同样不可能让人兴奋）。那么什么样的主题比较合适？IDEO为保洁就“如何对浴室里的清洁工作进行又一次革命”做过一次成果丰硕的头脑风暴。其二，会议的主题必须从市场的角度，或者从消费者的需要和习惯这个角度进行定义，而且所有与会者在会前都必须对这个主题有所了解，并做一些思考。你肯定希望他们能带着一些东西来开会——一个朦胧的创意、一种竞争性产品、一种彩色图案、一系列有用的词或者图片，或者一个有趣的问题，只要能够作为讨论的基础就行。
3.放松
忧虑会妨碍创意的产生和表达。并不是每一个公司或者团队都可以很好地放松的，不过你可以考虑做些填词游戏或者暖场的活动（例如，克莱大街的问候圈）。要避免做负面评价；随着会议的推进，哪些创意有前途很快就会水落石出，那些糟糕的创意也没有必要在现场否决。克莱大街的人用得最多的话是“是的，还有……”而不是“是的，不过……”信任非常关键。人们必须相信，他们可以畅所欲言，自己所说的东西不会受到其他人的讥讽。
4.领导者最后发言
头脑风暴会议的要旨就是开放和自由。但是，坐在桌子旁边的每一个人都能意识到有哪些人在场，每一个人在公司里处于哪个层级。取悦上司是人之常情，所以有些人在某些时候会附和上司。因此，领导者必须小心选择发言的时机，并且注意措辞。参谋长联席会议前主席彼得·佩斯将军说，当他想从别人那里得到中肯的意见，他提出问题时会不带任何偏向，并且会最后发言。如果他先发表了意见，那就会影响后面的所有讨论。头脑风暴的关键在于大家都要参与，所以我们并不是建议领导者闭口不言，而是认为他们应该仔细思考自己如何参与其中。不要中断讨论，不要事事先表态，而是要不断提问，发掘别人的思想。
5.人人贡献
这一点不言自明，但由于群体动力学的存在，这种事情并不会自动发生。如果人们感到受了胁迫，或者气氛令人不快，他们就不会积极参与。要避免使用一种错误的方法让大家参与——如果你让桌子旁边的人挨个发言，或者点名让某些人发言，那么他们会吓得不敢说什么。正确的方法是推进人应该知道每个人被选来参加这次会议的原因，并且设法让他们发挥自己的专业特长。不要打断别人说话，因为这不仅粗鲁，而且会让那些不喜欢这种方式的人闭嘴。
6.记录过程
这一点显而易见，但也至关重要。用一块白板或者一张大纸，以便大家都能看清，并且在不同创意之间建立联系。要允许大家上去写自己的想法，并让他们不断对其完善。把他们从椅子里拉出来，那样会让整个会场的气氛变得非常活跃。不要让大家记笔记。如果有必要，先进行录音，然后抄录成文字，或者请人速记。因为大家如果埋头做笔记，就会停止思考。给不同创意编号，便于提及。与此同时，如果创意越积越多，这能让大家产生成就感，若是数量太少，这又会督促大家更加努力。创意的数量对于头脑风暴来说是很重要的。
7.为未来做准备
只要开展得当，头脑风暴会议也能很有趣，就像大学宿舍里的卧谈会一样，并且回报可观。当然，有趣并不是关键。开展头脑风暴只是一个开始，而不是结束。会议结束时，大家应该清楚接下去应该做些什么事情去完善会上提出的想法。开展头脑风暴本身是一种“联系与开发”——提出创意，建立联系，然后重复这个过程。这时只需要提出想法，还不到考虑实用性的时候。
8.使用道具
遵守规则6的原因之一是有些人习惯于通过视觉的形式进行思考。对于这些人，只有用一些实物才能最好地吸引他们的注意力。有些人喜欢通过动手进行思考。对于这些人，就要提供一些相关事物的原型、现有产品（或者竞争性产品）的实物，有时甚至只是一些相关的零碎事物，例如一个轮子、一个色环、把谈论对象拆解之后的碎片，或者任何有助于人们按照你的思路进行思考的东西。再强调一次，这有助于保持他们的兴趣。例如，IDEO就经常提供泡沫、胶带、麦秆等物品，用来制作模型。
9.突破陈规
“头脑风暴”这个词本身就是一个比喻。我们不妨想想“风暴”这个词的含义。风暴是猛烈、多变的，而且随机性强，它是一种剧烈的天气状况。但是，它有始有终。一次良好的头脑风暴会议也应该如此。如果没有一些冲动，没有一些奇思怪想，它就会成为一阵微风，而不是一场风暴。所以，要允许人们信马由缰，提出一些奇怪的想法，并且让其他人跟随过去，这也许是最有可能通向你们的最终目的地的方向。但是，推进人必须能够做出判断，如果有人走得太远，或者偏离正题太远，要及时把他们来回到话题中来。
10.遵守规则
在旁观者看来，头脑风暴会议可能混乱不堪，但事实上它是有章有法的。如果不遵守规则，那么大家也许会度过一段愉快的时光，但是得到的创意与他们付出的时间相比会显然微不足道。
创新可以复制
彼得.德鲁克说过，企业的目的就是“创造顾客”。诺基亚在印度就是通过创新创造了两亿顾客，从而登上市场老大的宝座。该公司发现了印度消费者，特别是农村消费者（印度人口大多住在农村）的独特需求，从而以全新的方式进行市场细分，并且针对他们的独特需求增加了一些新功能。在此过程中，它建立了一条全新的低价供应链，使得公司仍能获得预期的毛利率。创新可以吸引新用户、提高老用户的忠诚度。把创新置于企业上上下下的中心，你不仅能达到业绩目标，而且能够找到更好的经营方式——产出更大、反应更快、包容性更高、趣味性更强。
如果一家公司把创新摆在一切活动的中心，那么它会发现，不仅在产品上能够创新，而且在职能、物流、业务模式和流程方面都可以进行创新。像戴尔供应链管理那样的流程、丰田全球生产体系那样的方法、沃尔玛存货管理那样的实践、谷歌用数学来改变媒体和传播行业的行为，甚至星巴克重塑咖啡店那样的概念，都是完全改变了游戏的创新。阿尔弗雷德.斯隆让通用汽车公司几十年雄踞世界汽车行业榜首的公司结构是创新，宝洁的品牌管理模式也是创新。
无论是理论还是实践，创新文化在根本上不同于强调兼并收购或者成本削减的文化。后两种文化下的领导者，技能、性情和心理完全不同。并购型领导者是一个生意人，是以交易为导向的，做完这一桩生意，就开始为下一桩做准备。创新型领导者，虽然未必是一个富有创造力的天才，但是擅长激励别人去掌握创新文化所需的技能，对不确定性能泰然处之，而且思想开放，能够接受迥然不同的想法。他们把创新变成了一个规范的、可以复制的过程，而且掌握了发现和管理创新固有风险的工具和技能。
改变游戏的创新不仅是实现可持续增长、创造超群价值的主要推动力，而且是改造一家公司的战略、组织能力、文化和领导力的催化剂。有人担心这个任务太艰巨、太宏大、太复杂，所以很难成功，其实根本就不是那么一回事。为了创建创新文化，你只需要有限的几样工具：一个战略；诸多创意；一个把这些创意推向市场的流程；一个支持创新以及奖励创新者的组织架构。我们相信这个框架只要运用得当，是可以在不同公司、不同业务单元和不同职能部门进行复制的，无论它们的文化有多大差异。这是因为，这一框架是经过实践检验的。
从本质上说，宝洁就是建立在差异化战略之上的。事实上，差异化就是战略的本质。
展开能够改变游戏的创新，最关键的环节是从理性和感性的两个层次，深刻理解你的消费者。这不是做一个心理学统计分析，而是深刻理解是什么因素决定着她们的情感；不仅弄清她们的需要，而且还要弄清她们的梦想。
要把观察的结果转化为洞见，你必须富有想象力地联系和提炼你的所见所闻。同消费者开展对话就非常重要。知道消费要什么，并不是故事的全部。你需要关心消费者的全程购买体验，从购买到消费的全部感受；于是产品的包装、产品设计、品牌的网站、外观和手感、产品的气味、使用的便利性都需要全方位考虑。通过综合运用各种因素，对产品进行差异化。
进行差异化的过程中，我们需要设计学院教导的假设性思维，而不是商学院学习的归纳思维和逻辑性思维。我们应该纵情地想象各种可能性，然后都去尝试，看看能做什么；光靠逻辑和观察是根本不可能挑战那些“理所当然的约束”。
要做到这一点，又反过来要求团队多联系、多对话和协作。只有开放的组织才能以开放的心态拥抱来自任何地方的思想。一个与世隔绝、自以为能够解决所有问题的公司，是要失去很多机会的。创新的领导人，同样应该在行动上暗示大家：你随时都愿意倾听他们的心声。去大厅里走一走，敞开办公室的大门，在咖啡机旁边站一站，主动跟人讲话，主动给人打打电话，在公司的健身房里把耳机摘下来。对于一些有创意的解决方案，通常需要将技术人员、营销人员、行业专家和客户召集到一起，对一个模糊的机会进行界定，把大量支离破碎的信息，大量不同专业技术以及外部的刺激结合起来。创意的培育过程是系统的，不仅需要商业技能，也需要高超的人际关系协调能力。
在宝洁，公司专门设立了一个创新基金，只投资于那些高风险、高回报的差异化战略，是一个有些类似于风险投资公司的机构。由首席技术官领导，并由公司的CEO和首席财务官为其提供支持。它的主要目标是提供“种子基金”，用于创建全新的业务和开展颠覆性的重大创新。这些创意可以来自公司内任何一个组织，也可以来自公司外部。但是该基金的预算完全独立于各个业务单元，所以不会对实施创新的业务单元和盈亏状况造成任何影响。
只有得到了预算支持，远大理想才能成为现实。因此，评估一家公司的重点，就不妨看它的预算如何编制、管理和评审预算的方式。大多数企业的预算是不会明确涉及创新的。它们虽然会有一些创新费用，但都以其他形式隐藏在字里行间，这样一个没有明确列出收入来源的预算方案，反映了预算编制者内心深处是只有成本概念，因而这样的预算只会扼杀创新文化。一个只列出某一年收支情况的基本预算只需要用到会计知识，而一个以创新为中心的预算承载着企业的梦想。
在对针对颠覆市场差异化的项目进行评估时，宝洁使用海报。每个项目团队只需要做一张海报，简要地列出自己的关键想法和技术、消费者的研究数据、商业潜力、主要时间和节点，以及目前面临的问题。当采用海报时，迫使团队使用高管能理解的语言沟通。如果高管听懂了，业务单元就能听懂，最终消费者也能听懂。
大多数情况下，专家、创新团队成员以及创新团队领导之间的沟通不畅，才是创新失败的主要原因。创新团队的领导如果思维是渐进型的，项目经常会失败；如果项目领导的任命只是根据专业技能，而不是看有多少能力去激励、指导一群思维能力超群、富有想象力的人，项目也会失败；高层在幕后干涉团队运作，或者专家不给予配合，项目仍然会失败。不过这里说的失败，是指项目下马；一个项目只要没有下马，在此之前都只能说是试错。每一次重复都能产生一些洞见，把所有这些洞见积累起来就有可能取得创新的成功。
在每一个试图改变游戏规则的项目，无论成败之后，项目领导者都应该写详细的事后分析报告，并且接受项目筛选小组的评估，找出失败（成功）之初及其原因。评估时要先从流程入手，往回追溯决策、假设、资源以及团队的质量，只有做完这些事情才应该开始考虑对个人评功论过。事后分析报告应该采用记叙的形式，强调事情的原因和结果；应该尽量简短（冗长的内容意味着没有弄清楚问题）。然后，它们必须能够用作咨询材料。
真正想要宣示自己对创新的承诺，而且对失败无所畏惧的公司，是敢于对失败项目的成员进行提拔的，而且会让提拔过程完全保持透明。优秀的创新领导者不易找到，所以企业必须留住他们、保护他们、提拔他们。如果要惩罚，唯一的理由只能是个人粗枝大叶或者懒散无为。在宝洁，每年会把“总裁失败促进奖”颁发给“让公司从失败中受到很大的启发，从而使得后续项目或团队能更快、更好地推进的个人或团队”。
通过开放性的思维，与之匹配的项目运作系统以及充足的预算支持，久而久之，团队就能建立起一种创新文化。被这样文化熏陶出的成员，总是开放、好奇、与供应商和客户建立联系，以及敢于说出“我有一个问题自己解决不了，有谁能够帮忙解决吗？”，以及“皇帝什么都没有穿”这样的话。在这样的团队里，这些成员关系总是非常融洽，互相信任，每天早上相互问好，在自由讨论时，即使自己只能画出最笨拙的线条也知道不会被人嘲笑（因为团队中不允许有负面评价，也不许对他人发火，或者尽量避免负面评价，这些都是人际关系处理的技巧）。此外，这样的团队还总是多样性的，即指智力和思维方法上的多样性。
说时容易，做时难。一切都要素都在人。宝洁会把招来的新员工从第一天起就有意安排到制造颠覆性差异化的项目中去，观察他们的表现。宝洁人要想晋升到高层，就必须持续表现出几项能力：出色地管理一项业务；清楚地制定可以改变游戏的战略；高效地管理创新计划。
组织结构的设计要素
* 创新机会是核心业务内部，还是在核心业务的邻近领域，或者在一个全新的业务领域。
* 风险与机会的水平，以及投资额的大小。
* 创新机会能在多大程度上利用现有强项，还是需要培育和发展新的能力。
* 创新开发的时间长短。
* 要求创新开发团队具备哪些类型的经验和专长。
* 创新开发的阶段--构思与原型开发，正式开发，鉴定试验或者商业化。
回答了上述问题，你就知道了：
* 创新团队是独立，还是融入现有业务？
* 团队成员是全职投入创新，还是兼职搞创新？
* 在业务内找专家，还是从业务外部找？
* 如何提供团队必须的资源、注意力、培育流程？如何确保它实现预期？
* 不同组织结构之间的哪些联系和相互依赖性，能确保某一项创新最有可能成功地实现商业化？
【公司创新基金】
只投资于那些高风险、高回报的创意。类似VC。由宝洁的CTO领导，由公司CEO和CFO为其提供支持。它的主要目标是提供“种子基金”，用于创新全新的业务和开展颠覆性的重大创新。该基金的预算完全独立于各业务单元，所以不会对实施创新的业务单元的盈亏造成影响。当创意完成了概念测试、设计和工程后，并完成了原型、市场潜力分析之后，再把这个移交给业务单元，由业务单元推向市场。
【未来工厂】
由多个学科团队组合，设一名总经理。它的目标是寻找可以创造新消费的创新机会。与业务单元的创新团队不同，它并不受已有品类的限制，而是寻找那些跳跃式的创意，去开创一个新品类或新细分市场。它的资金由【公司创新基金】提供。未来工厂的每一个项目都很早就会找到一个业务单元做“保证”，让这个业务单元提供实际的业务支持。并且由该业务单元承担其在商业化阶段的职责。
【新业务开发机构】
在各业务单元中设立。目的：在某一个品类中开展颠覆型和渐进型创新，基于该业务领域内的基础而创新。这种性质的创新通常由各业务单元自己资助的。
【外部业务开发机构】
目的：帮助各个业务单元寻找相关外部机构并且达成交易，在整体过程中启到牵头作用。它从外部寻找机会，评估机会，再交给各个部门。它把风险低的项目派发给业务单元，把风险高的项目送给未来工厂。
【创新热点区~创新中心】
在创新中心模拟家庭和门店环境，邀请消费者来此贡献他们的智慧。在模拟两个真实时刻的观察中，近距离观察她们在购买和使用原型产品和服务时的行为和感受。
【开放的心态】无论是古怪的发明家，还是比宝洁更伟大的公司，宝洁都愿意开放心态与他们协作。曾经宝洁的创新成功率只有15%~20%，与世界各地的状况一样低效。于是，我设立了一个目标。“50%的创新要与外界合作。”为了实现这个目标，我们必须丢掉“非我发明不用”的思维。在一个开放的世界里，只要合作双方都有利，即使是与竞争对手合作又如何？
【联系与开发】是一种建立关系的方法，它不是外包，而是获得外界创造力的一种方式。因此它使宝洁突破公司边界的限制。为了让搜索更有范围，于是宝洁限制了强调寻找已经有几分熟的产品，还差几步就大功告成的产品。另外，宝洁重点寻找的不是全新的品类，而是那些邻近的东西，可以纳入现有品类组合的东西。
创新可以来自以下三方面
* 技术经纪人。宝洁的研究人员8500名，而公司外部的研究人员有150万。这些人的智慧如何利用？宝洁需要一个流程使之实现。这就是技术经纪人的职责，他们对口联系具体业务，根据创新新取得业绩来计算酬劳。他们与科研人员、业务专家有广泛的联系。他们如同猎人，搜寻各种问题的解答方法。
* 通过互联网搜索。网络百科。网上问题悬赏。目前该解答人已经多达11万人，来自全球175个国家。
* 退休人员： 无论是不是宝洁退休的技术专家，都可以与宝洁签约。这是一个没有得到充分利用的群体。他们在各自专业领域里耕耘数十载，他们的智慧是宝贵的。
联系与开发加快了智力伙伴关系和知识产权的积累过程。事实上，宝洁不仅会继续大力投资人员以及实验室等基础设施，而且会不遗余力的保护自己的3.8万件专利。即有内部基础设施来创造知识产权，又有信息系统来创造智力伙伴关系。
让所有参与方都从中获益的方法就是把盘子做大一些。这样才能保证每个人都分得更大的一块。
【如何和零售商合作】
确定双方关注的是商品处理流程和物流，于是双方从消除流程中需要多个人员接触的环节开始。通过零售厂的实时系统监控，直接及时订货补货，即降低了双方的成本，又把存货时间缩短了五天。随着供应链中创新的越来越多，整个供应链变得越来越以零售商为中心。因此，宝洁与零售商找到8名零食专家组成团队，分门店对700万商品进行分析。寻找可改善的空间。
另外，宝洁还与零售商一起研究消费者购物行为。研究发现，购物者进超市之前已经在脑中分配好了时间，先从必需品开始挑选，然后再看那些可买可不买的东西。于是，联合团队开始调整商品布局，让必需品尽可能的集中陈列，希望让客人更容易的把最需要的商品买齐。调整后，客人的光顾次数平均提高了一次，核心客人光顾次数从12次到19次。
【和供应商协作】
供应商不是你的敌人。宝洁创建了一个安全的信息技术平台，用来与供应商共享技术简报。结果，供应商对此专有平台表现出极大的热情，有供应商的研究人员参与的宝洁创新项目增长30%。这样，供应商不仅仅是提供原料，而是积极参与到协作创新之中。
【与竞争对手协作】
与嘉力集团成立合资公司，宝洁以专有技术和现金入股，持有合资公司20%的股份。宝洁还派出两名经理与嘉力一起掌管业务。宝洁承诺会把所有相关技术提供出来，其他事务由合资公司负责。
雷富礼和拉姆·查兰合著的《游戏颠覆者》一书中，提到宝洁的创新时便指出：“那些希望以防御求生的公司面临的风险越来越大，不创新就死亡已经成为游戏规则。”《游戏颠覆者》还这样记录雷富礼童年的一段经历：“至今我仍清楚地记得，我们一家人在酷热的夏夜是怎样坐在屋顶上乘凉，讨论着应该把哪些事情做得更好，以及怎样才能做得更好。 1948年，也就是我 9 岁那年，我们改变了哈普尔镇鞋子生意的游戏规则，那时我们虽然对品牌经营并没有深刻了解，但是我们给其中的一批鞋子起名为‘马哈维尔’，目标顾客是与当地谷物交易所相关的富人，这个交易所是印度第二大谷物交易所。我们成功地说服鞋商生产这批特别的鞋子，结果，鞋店不出两年就成为了镇上最大的鞋店。这次创新带来的利润，为我在印度接受正规教育提供了资金。
宝洁四类创新，两大支撑
宝洁的创新被总结为四种类型： 颠覆性、突破性、 可持续性的创新，以及商业模式创新。前两类有 “公司创新基金会” 机构做背书，后两类则分配到各业务单元执行。
“公司创新基金”做背书
颠覆式创新可谓宝洁实现销售额和利润可持续增长的重要推动力。宝洁所有 10 亿美元级品牌，几乎都是从颠覆性创新产品开始的，这些颠覆性创新产品直接满足尚未得到满足的客户需求，刺激新的消费。汰渍、帮宝适、吉列、潘婷、护舒宝、Hugo Boss、玉 兰 油、 佳 洁 士、 海 飞 丝、Bounty、Downy、Actonel、 爱慕思、 Dawn、 Prilosec、 纺必适、 速易洁、Swiffer……这些耳熟能详的品牌，都是通过颠覆式创新建立起来的。
宝洁颠覆性创新周期一般需要 2~3 年。宝洁内部有一个名为“公司创新基金”的机构，就是用以支持颠覆性创新。这个机构只投资于那些高风险、高回报的创意，是一个类似于风险投资公司的机构，目标是提供“种子”基金，以创建全新的业务和开展颠覆性重大创新。它由宝洁的首席技术官领导，并由公司CEO 和首席财务官为其提供支持。
与颠覆式创新相同的是，宝洁的突破性创新也属于“公司创新基金”支持的范围，但不同之处在于，突破性创新从启动到见到成果，周期更长。宝洁如此定义突破性创新：在传统产品基础上做很大的，或者新一代技术突破，它建立在新的科学和工程上的革命性研发。宝洁“全优七效”牙膏的诞生过程，凸显出突破性创新的周期也许超出很多人的预期，而佳洁士美白牙贴的诞生过程，则几乎完美诠释了什么是突破性创新。
宝洁一直希望研发出一款“能够真正、全面解决口腔问题”的牙膏。而最终成功实现这一目标的技术基础，是从 2000 年开始探索，并最终成功攻克的一项名为“亚锡 - 氟系统”的口腔护理技术。事实上，如何将“亚锡 - 氟系统”技术有效应用到日常口腔护理中来，是自 20 世纪 50 年代开始就困扰着学术界和产业界的一大难题。 虽然期间也有个别成分相当有效，而且被应用到医疗领域，但如何将该成分加入到牙膏之中，以成功保证其有效性和稳定性，以便消费者使用时能够保持全方位愉悦体验，则一直是一个悬而未决的问题。这涉及到如何添加、添加多少等问题。因此，过去 50 多年时间里，很多牙膏生产商都一直在
求解这个问题。
宝洁中国研发中心口腔护理部的王晓利(化学博士)，成为宝洁中国研发中心该项目技术攻关的带头人。自负责该项目开始，她也开始了把自己近八年的光阴压缩进这管牙膏里的日子。王晓利组织了一支“24小时工作的研发小组” ， 共30多名核心成员中，其中 10 人来自宝洁位于欧洲和美国的研发中心。这样一个首先需要内部协同的跨国团队，经历了从理论论证到实验室测试，再到临床测试和工艺创新，直到 2005 年底，项目组才算完成了核心技术和基础配方研发，并在全球申请了专利。又经过几年全球多市场测试和优化完善后， 2009年， 包含 “亚锡-氟” 的 “健康专家全优七效” 牙膏才正式推出市场， 自此， “亚锡-氟”技术被应用到日常口腔护理中来。
佳洁士美白牙贴的诞生，和全优七效牙膏相比又是另外一种情形。 时间也要追溯到2000年之前， 其时，佳洁士的主要业务是牙膏和牙刷，但来自美国宝洁研发中心的口腔护理组织的一个团队，想的却是探索把宝洁公司研发部门的薄膜技术，与宝洁织物护理部门
的漂白技术结合起来，开发家用专业级牙齿美白护理产品。为此，该团队相继完成了概念测试、设计等工作，并对最初的产品原型，以及市场潜力做鉴定试验。所有阶段的研试成功之后，才可以移交口腔护理业务单元，由后者把佳洁士美白牙贴推向市场。
各业务单元做支撑
虽然宝洁总是在伺机寻找下一个“杀手锏”产品，但宝洁可持续增长模式的动力，却是来自渐进的可持续的创新。宝洁的颠覆性创新和突破性创新不会年年发生，能够给消费者增加价值的可持续性创新却时有发生。
为此，宝洁在现有品类和品牌业务单元中设置了“新业务开发机构”，这个机构主要负责在某个品类中开展可持续性创新。“新业务开发机构”牵头开展的创新，通常是以这个业务领域内的全新创意、产品和技术为基础的产品，关注不断开发可持续性创新和商业模式创新，以更好的服务已有的消费需求。
具体来执行的，则是宝洁的各业务单元的“创新项目团队”。宝洁大部分可持续性创新和商业模式创新，都出自各个业务单元，因为各业务单元的员工，对自身业务和消费者了解最透彻。而且，这两类创新通常是由各业务单元自己资助。例如，玉兰油“多效修复系列”、“新生换肤系列”、“焦点皙白系列”的创新，都是由“玉兰油”业务团队负责完成。
除了上述正式的机构在组织创新之外，宝洁还设立了很多创新热点区，目的是寻找和开发新的构想。在宝洁总部辛辛那提克莱大街上的热点区，就是一个独特的试验基地，宝洁的创新团队经常在这里 “闭关” ，比如花几个星期的时间解决一些创新难题，他们会用不同的方法，从许多创新的沉浸式体验中寻找机会。虽然宝洁使用很多不同的方法来推动创新，但这些机构大部分都已经融入到宝洁的日常工作中。所有这些机构都遵循两个原则：首先，鼓励和加强公司内外联系;其次，更加贴近消费者、近距离观察他们在购买和使用产品和服务时的行为和感受。
发布到这个外部网络的问题，接近30% 在3 周内就可以得到解决，而大部分解决方案都属于宝洁研究人员专长但并无直接关系的领域。通过宝洁官方网站那个“联系与发展”的链接，你就可以直接进入到C+D 网站，任何创新的点子和商业合作，都可以通过这个网站和宝洁沟通交流。
无边界合作
宝洁的“C+D”创新模式其实有两种实践，一种是上面所说的寻找外部创意，并把这些创意转化为新的产品和服务，从而实现内生性增长。例如：通过和牙医的沟通和合作，宝洁首创了一款Oral-B 智能电动牙，该牙刷通过蓝牙技术与智能向导设备连接，可以监测刷牙时间和刷牙力度，并对错误的时间和力度加以提示和纠正，促使消费者每天都能使用牙科推荐的刷牙方式刷牙：2 分钟刷牙时间、2 牛顿力度。
另外一种，就是与外界合作创造新的消费需求，从而扩大市场需求规模，通俗地讲就是共同把饼做大。前一种实践已经显示，精华在公司的外围、在接缝处，那里有最有趣的事物，最新奇的想法。但有时，宝洁寻找的创意和产品并不是全新的品类，而是那些“邻近的东西”——它们可以被纳入宝洁已有品类或者品牌组合，也可能满足宝洁每个业务单元每年都会列出的十大需要。
第二种实践涉及的合作资源和对象，包括：零售商、供应商、非零售客户，甚至是竞争对手。像沃尔玛、塔吉特、巴斯夫、3M、阿里巴巴、淘宝等等，都是宝洁的合作伙伴。Swiffer 除尘掸则是这种模式下宝洁收获的又一个10 亿美元品牌。“墩布2000”是Swiffer 品牌在宝洁公司的产品编号，源于和Unicharm 有过合作——在日本的纸尿裤和女性护理品类市场，Unicharm 公司也是宝洁的直接竞争对手，但两家公司不但一起研究“卷曲纤维”技术对消费者的吸引力，当双方在推广一种新型除尘掸，并发现这款除尘掸有很大的市场后，Unicharm又将该产品日本以外市场的销售权交给了宝洁。目前，在“快速清洁”类的家用产品中，80% 都是Swiffer品牌的产品。
类似的，宝洁也与松下建立了合作，那就是基于松下在日本有非常好的生产技术，宝洁委托后者生产佳洁士电动牙刷。在开放式创新中，宝洁会利用各个市场的不同资源开展合作。再比如，在日本，宝洁看重快速的产品创新;在中国，则是开展强大的工艺和制造创新;在印度，宝洁则是开展极强的技术服务和外包创新。
在雷富礼看来，宝洁为了实现创新，必须摒弃“非我发明”的思维。随时随地开展合作。“我们甚至与一家公司在街道的这一边竞争，而在街道的另一边展开合作。在开放式创新的世界里，我们可以与任何人进行合作。如果合作对双方都有利，又何乐而不为呢?”
宝洁的研发中心
1952 年，宝洁在总部辛辛那提成立了第一个研发中心，至今，宝洁在全球五大洲共有26 个研发中心。宝洁研发中心是直属宝洁美国总部的分公司，受总部直接管理和领导，与宝洁各国的分公司是合作关系，并支持当地的生意。为服务全球80 个国家、50 亿消费习惯各异的消费者，宝洁有不同的研究中心开展不同方向的研发工作。26 个研发中心除辛辛那提是服务中心之外，其他研发中心的研发重点和分工都不同，像成立于2010 年的北京研发中心身为规模最大的一家，也只主要负责织物、衣物护理、口腔护理、帮宝适、玉兰油的研发工作。
端到端，创新和消费者零距离
凭借佳洁士全优七效牙膏在全球的成功上市，王晓利博士获得了宝洁公司全球“John Smale Award”奖项—— 它被视为宝洁内部的诺贝尔奖，在宝洁大中华区的8000 多名员工中，至今仅有两位得主。该项目组(全球170 多人)同时也获得“宝洁首席技术执行官创新”奖。这些都是莫大的荣耀，也是宝洁对创新的膜拜。
这种成就的获得，离不开宝洁特有的一项创新制度，那就是把消费者放在创新流程的中心，这个流程始于搜寻创意，止于消费者买到产品。为此，做消费者调查也由研发中心来，而其探测消费端的信息要求更高，市场调查等手段根本不够。
举个具体的例子。宝洁每个研发中心都有微型车间，为改良配方进而批量生产做可行性测试产品制造。还有专门设置的消费者之家。像宝洁北京研发中心，为了营造消费者熟悉的环境，这里的消费者之家被仿建成一种典型的中国建筑格局，一条狭长的胡同两旁分布着不同装修风格的“家”，它们模拟的是典型的某一类人群的居住和生活场景。
在这些模拟的家里面，引导体验的研究人员，可以现场观察消费者的很多生活细节，包括如何刷牙、洗衣服、清洁马桶、化妆，以及如何给孩子换尿布等等。像在给孩子准备的换尿布房间里，被邀请来的妈妈要给孩子换四个纸尿片，而每次换完，都会有人请她对尿片的合身程度、外观、渗漏、拉伸、褡裢进行评分，然后，研究人员再对尿片的移动情况、穿上去的时候在什么位置、取下来的时候在什么位置，分别作记录。不仅如此，在稍远的另外一个房间里，有一群人通过摄像头，可以通过屏幕观察到任何消费者所在房间里的一举一动，并随时对产品等提出改进建议。
宝洁很多年前就已经意识到，和消费者交谈并不能真正“倾听”他们的心声。基于此，宝洁后来把传统的市场研究部门，改造成了一个了解消费者的强大机构，采用沉浸式的方法捕捉真实需求和创新机会。2002 年，宝洁制订了一些具体的消费者沉浸研究计划，其中之一就是“在生活中体验”，内容是让研究人员住在消费者家里，通过共同生活、购物，亲自体验消费者选择品牌和使用产品的细节，了解产品和品牌在消费者生活中扮演什么角色。
在墨西哥推广一漂净(Downy Single Rinse)项目，就是“沉浸式研究”的一个典型案例。一漂净推出之前，宝洁的Downy 织物柔顺剂在墨西哥市场的占有率非常低，而且销售额停滞不前。后来，通过
与墨西哥的消费者朝夕相处，研究者发现，由于墨西哥缺水，家庭主妇洗衣服的通常步骤是：洗—加柔顺剂—漂。但是，普通的机洗+ 熨烫，也一般要经过洗—漂—漂—加柔顺剂—漂—熨烫6 步骤。也就是说，墨西哥家庭主妇对柔顺剂性能的要求其实很高。这个信息让宝洁很快就对产品改进，产品最终热销。
宝洁还有一个“在工作中体验”计划，它是让员工在模拟的选购情境(一家超市)里，了解购物者在店内为什么买或不买某个产品，同时，也了解到自家产品是怎样给消费者带来便利或造成混乱。在消费者结账的时候，研究人员会模仿收银员询问消费者，为什么会选这个商品而非那个，对消费者开展购买习惯调研。不仅如此，宝洁模拟超市内还设有用于观察消费者行为的摄像头、话筒，以及眼动仪，以观察他们的行为、监听对话，并捕捉他们的目光聚焦点。
这早已超越了普通的市场调研，深入为消费者行为习惯和消费心理研究。宝洁的经验总结显示，伟大的创新来自洞悉消费者尚未得到满足的需要和愿望，包括他们已经说出来的和没说出来的，而那些潜在信息尤为关键，这包括与产品和品牌的情感联系。消费者可以告诉你产品的功效体验，但很难告知与你品牌的情感联系。因此，必须零障碍沟通抓住这些信息。
