导读：在一些行业，好像有一个规模的天花板，谁都做不大。比如种植业、养殖业、律师、设计、管理咨询、贸易等等行业。有可能在这些行业做出大公司吗？

魏炜、朱武祥、林桂平/文

在一些行业，好像有一个规模的天花板，谁都做不大。比如种植业、养殖业、律师、设计、管理咨询、贸易等等行业。有可能在这些行业做出大公司吗？

可以！你可以考虑设计一个“单边平台”的商业模式。对这些行业进行切割，将可以实现规模化的价值环节组合成一个平台，其规模经济将大大降低每个环节的成本。再将这“价值环节的组合”低成本匹配给行业中的其他主体，使他们通过合作获得的收益，一定比他们单干还要多。这样就可以将行业内的单干户，聚合在平台上，创造一个可以获得巨大剩余价值的“公司”！

很多行业都被认为存在天然的规模天花板，很难做大。例如管理咨询公司、律师事务所、设计公司、农业种植户、畜牧业养殖户等。这些行业都存在类似的特点：受个体专业技能、努力程度影响较大；不容易监督管理；其发挥最有效率的人员规模一般都较小；等等。

这些行业的商业模式，分为两大类：分散化的个体户或者工作室；松散组织化的合作社或合伙制。“纯公司制”的商业模式在这些行业面前望而却步。

然而，规模天花板低的行业难道真的是纯公司制商业模式的终点吗？是否存在这样一种商业模式，能够把这些规模天花板低的行业聚合起来，形成一个统一、集约、有效率的、规模天花

国际贸易的单边平台：香港利丰

国际贸易一向被认为是难以做大的行业之一。理由如下：如果涉及环节太少，形不成范围经济，做不强；如果涉及环节太多，外部服务难度和内部管理难度则成倍增加，事倍功半，单个环节形不成规模经济，效益低；服务团队由于和客户接触更为紧密，对客户影响力更强，很难内部控制，专业化规模边界有限，做不大。

但在香港，有一家叫“利丰集团”的企业，广泛涉足多个贸易品类，横跨多达10个产业链环节，容纳数百个专业销售、服务团队，称得上是国际贸易公司的异类。这个公司已有一百多年历史，却被《财富》杂志评为最佳创意、最有竞争力的公司（香港只有两家）。

利丰集团主要经营贸易、物流及分销业务，2010年总营业额达到159亿美元，员工总数为2.7万人，业务遍及全球逾40个经济体系，拥有由1.5万家供应商所组成的环球采购网络，全球客户有2000多名。

其商业模式可概括为：东南亚等地区由于劳动力成本较低，具有制造优势。利丰在这些地区整合“劳动密集型消费品”资源，为欧美客户提供从设计到产品交付的服务。利丰则收取订货额6-12%的佣金。

利丰客户包括玩具反斗城、迪士尼、雅芳、可口可乐、Esprit等。

利丰采购的出口产品主要以成衣、纺织品为主，还包括饰品、家具、礼品等在采购地具有成本优势的“劳动密集型消费品”。其“供货商”都是专业化分工的工厂，利丰并不参与投资，而是进行产能控制。它通常占用供货商30-70%的产能。因为超过70%，供货商会对利丰形成依赖，丧失自身的竞争力；少于30%，利丰则无法形成大客户的影响力。介于两者之间，合作效率高，还有灵活性。

说利丰是一个平台，是因为它不仅为“供应商”和“客户”提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链内各种“多元化组合”的增值服务。这些服务涉及13个制造活动环节中的10个（产品设计、商品开发、原料采购、选择工厂、生产安排、付运安排、运输统筹、关税办理、本地分销统筹、总代理）。通过提供不同的组合服务，帮助顾客降低采购成本、缩短交货时间、提高产品附加值。

由于客户在自身产业价值链拥有的资源能力不同，跟利丰参与的10个供应链环节可能会有交叉重叠，利丰则会根据实际情况，对客户“缺啥补啥”。例如，假如客户在产品设计、商品开发方面比较强的话，利丰就为其提供原料采购、选择工厂等环节的服务。

为客户组合这些环节的，是利丰的销售、服务团队。利丰目前有数百个这样的“事业部制”团队。每个事业部团队一般由20人组成，包括经理、贸易员工（产品经理、高级采购员、采购员、助理采购员等）、品质监控员工（品质监控经理、品质监控主管、高级品质监控员、品质监控员等）、船运员工及其他员工。

事业部团队按客户的具体情况，组合1－10个环节，“为每一个订单打造一条最优的供应链，为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品”。

每个事业部团队的业务规模为2000万－5000万美元。超过5000万美元，就必须分拆为两个团队单独运作。

事业部经理的主要收益，来自与业绩挂钩的提成。

其实，对事业部团队而言，利丰实质上为其建构了一个单边平台：“平台”（利丰）提供品牌、金融支持、业务信息系统、人力资源等基础设施，整体上是一个有规模经济的专业化平台。平台上的“业务自主体”（事业部团队）负责销售和服务客户，其构成达到规模经济边界。业务自主体内部由多个环节组成，这些环节的组合存在范围经济。

平台和业务自主体之间存在协同效应，其组合具备范围经济。

规模经济与范围经济：平台与业务自主体

单边平台，指的是把每个具备单独要素能力的“单个环节”或“多个环节的组合”（以达到范围经济边界为限），转换成以其为中心的“业务自主体”（以达到规模经济边界为限），并为这些业务自主体搭配具备互补资源能力组合（缺啥补啥）的“平台企业”。“平台”和“业务自主体”的总和，称为“单边平台商业模式”。

什么叫做“规模经济边界”和“范围经济边界”呢？

“规模经济”指企业增加某一要素的投入（资金、人员、机器等），其每单位投入所产生的经济效益在提高。“规模不经济”指企业继续增加该要素的投入，其每单位投入所产生的经济效益开始下降。在这两者之间，存在一个经济效益最高的临界点，我们可称之为该要素的投入达到了“规模经济边界”。

例如，一个销售团队从1个人扩到10个人，人均利润都在增长，这就是规模经济。但继续扩张人员时，其人均利润就开始下降，就是规模不经济。那么10人就是个临界点，我们就称之为“规模经济边界”。

“范围经济”指的是当企业经营范围（产品、涉足环节等）扩大时，某要素（资金、人员、机器等）每单位投入的经济效益提高。“范围不经济”指的是企业继续扩大经营范围时，该要素单位投入的经济效益开始下降。在这两者之间，存在一个经济效益最高的经营范围临界点，我们称之为“范围经济边界”。

例如，一个企业从原材料采购（1个环节）一直扩张到包括设计开发、原材料采购、生产制造（3个环节），其单位投入的经济效益（经常性总资产回报率、人均净利润等）一直在提升，这就是范围经济。当继续扩张到包括设计开发、原材料采购、生产制造、渠道经销（4个环节）后，其单位投入的经济效益开始下降，就是范围不经济。临界点的3个环节就是“范围经济边界”。

后文我们会阐述，这里的环节可以指把活动环节（采购、生产、销售等）、职能（计划、组织、管理、执行等）、资源能力（资金、人力、技术、管理等）完全切分后的任何一个或者几个的组合，当然也可以指多种业务（包括产品和顾客）的范围经济。

每个行业或者环节，都有一个相对稳定的“规模经济边界”或“范围经济边界”。例如，像专业性比较强、知识密集型、对个人能力要求比较高的“诉讼类律师事务所”，一般规模都不会太大。若干个资深律师凑在一起，雇佣一些年轻的法律专业毕业生打下手，就形成一个“合伙制”的律师事务所。当年轻律师成长起来后，有两个出路：首先，要求成为合伙人，获得团队协作的部分剩余。如果得不到回应，就单干，成立一个新的律师事务所。

也就是说，诉讼类的律师行业“规模经济边界”较小，一超过这个边界就要裂变为两个独立的个体。由于规模经济边界小，就很难产生太多的“剩余收益”（与资本驱动的模式相比）。因此，一般要求团队都相对比较全能，律师要同时负责销售、处理案子、服务等环节，投入也是全方位的。与专业化分工、资本驱动的现代化企业相比，这种“全能型合伙企业”的人均产值一般都不会太高。个人能力全面成长，人均产出全面落后，大概就是这种“知识密集型企业”的尴尬写照。

“平台企业”与“业务自主体”的关系

平台企业和业务自主体之间的关系，有点类似于恒星和行星的关系。一般恒星要比行星多几个数量级。行星的规模跟恒星越接近，就越有可能逃离恒星的万有引力。

因此必须要注意业务自主体的“规模经济边界”。打个比方，如果平台企业承担了更多的集权职能，业务自主体只承担了很单一的业务功能，则业务自主体的“规模经济边界”可能较小。反之，如果业务自主体需要承担较多职能，则它的“规模经济边界”相对较大。

业务自主体的规模经济边界过大，会削弱平台企业对诸多业务自主体的“向心力”。因此为使单边平台的交易结构更加稳定，有两点需要注意。

一是要在两者之间合理分配职能（或功能），使“规模经济边界”数量级形成一定的落差。

二是当业务自主体的设施基础、技术基础和管理基础升级后，规模经济边界可能会扩大。此时，平台企业也应在相关方面适度升级，或者重新分配双方职能（或功能），使“规模经济边界”保持一定的数量级有落差，从而形成更稳定、可持续性更强的单边平台结构。

单边平台的优势

单边平台的好处是：把“规模经济边界”小的业务变成一个个“分权的自主体”，把集合在一起“规模经济边界”大的业务变成一个统一的“集权的平台”。同时两者也按照其“范围经济边界”自由组合，使单边平台的总和形成“范围经济”。从而实现不同规模经济边界、不同范围经济边界的环节在一个体系内的和谐共存。

以利丰为例，在传统贸易的商业模式下，“服务团队”存在规模天花板。虽然它们有不同服务环节的组合，这使“范围经济边界”大，但由于量不大，单个环节没有规模经济，相互牵制，就很难形成较大的规模。

利丰通过建立单边平台，使“服务团队”及其面向的市场形成了较大的规模。与此同时，涉足多个服务环节，在这些环节之间形成范围经济。由于市场规模大，足以养活单个环节，能实现规模经济。因此，利丰同时收获了规模经济和范围经济的效益，远远超过传统国际贸易服务公司能实现的规模，大大地推高了行业的规模天花板。

对单边平台来说，存在两类规模经济。

第一类是“业务自主体的规模经济”。例如利丰每个销售团队达到5000万美元销售额时，其规模是最合适的。

第二类是聚合了平台企业和业务自主体的“整体规模经济”。比如，以前一个农户只能种植10亩地，现在通过单边平台组织起来的某农业公司，可以同时种植几十万亩、几百万亩，实现了更高层级的规模经济。

该农业公司通过土地流转获得连片土地，投入种植技术、种苗、化肥、管理标准等现代农业基础设施，形成单边平台。以100亩为一个种植单元，以1000亩为一个管理单元，农户只负责田间劳作环节，有保底的业务提成，收入比传统模式下大幅提高。

跟传统模式相比，一个农户可以管理的农田面积扩大了十倍。一方面是因为技术提升、基础设施升级，另一方面也是农户涉足的环节单一化、专业化了，更容易标准化。在这个例子中，规模经济边界就因为技术基础、设施基础和管理基础的升级而扩大了。

设计单边平台：如何进行切割和重组？

单边平台要形成“集权”的平台企业和“分权”的业务自主体，就涉及到对原来商业生态的活动环节、职能、资源能力的重新配置，也就是切割和重组。

其中切割又有三种方式：分解、分割和分拆。即分解活动环节、分割职能、分拆资源能力。

分解“活动环节”，类似于切割产业价值链。例如，养殖按照活动环节可分为饲料和种猪供应、饲养、销售等。分割“职能”，如任何一个活动环节都可以分为计划、组织、指挥、协调、控制、执行等。分拆“资源能力”，例如饲养这个活动环节，可以分成土地、资金、管理标准、技术、劳动力等资源能力。

每个活动环节、职能或者资源能力及其组合，都有潜力成为一个独立的“业务自主体”。

比如，某家电厂商建立“连锁专卖店”，对店长的职能定义只是“客户的创造与捕捉”，剩下的物流配送、收款、安装、服务等均为家电厂商所建立的“单边平台”所提供。由于“专卖店”只专注客户捕捉、执行、人力等“规模经济边界”较小的环节，而“规模经济边界”较大的环节由平台企业统一调配，所以，这种资源分配有利于“平台企业”和“业务自主体”发挥各自优势，运营效率和效益都得到大提升。

相比之下，有些家电厂商虽然也建立了专卖店，但是店面既要负责销售、物流、服务等一系列活动环节，也要负责计划、组织、执行等一系列职能，还要承担资金、地点、人力等一系列资源能力投入。即使从表面上看，这些专卖店从家电厂商拿到了比上面例子两倍还多的“销售扣点”，但由于各个活动环节、职能和资源能力形不成“规模经济”和“范围经济”，最终拿到手的收益有可能反而更低，整个专卖店体系的竞争力也不强。

新型的商业模式组织

对环节的分解、分割、分拆和重组，实质上既延续了企业变革、发展的主线，又重新构建了一种新型的“商业模式组织”（以区别于传统的企业组织）。

最开始，社会的基本经济单元主要是手工业、农业的个体户，分工程度不高，专业化水平低下。随着技术的进步和分工的发展，这些个体户的环节被重新切割重组，并按照“纵向业务价值链”（采购、生产、销售等）和“横向基础设施价值链”（人力、资金、战略、技术等）的组合形成“企业组织”，极大地扩大了社会基本经济单元的规模，提高了单位资源投入的效益。

单边平台模式的最大价值，在于把这种切割、重组做了两方面的拓展：首先是切割得更细，对活动环节进行分解、对职能进行分割、对资源能力进行分拆。其次是切割、重组的对象不只针对内部，也针对外部。或者说，是通过“单边平台模式”把外部利益相关者“内部化”了！跟“传统企业组织”相比，聚合了平台企业和业务自主体的单边平台可称为“商业模式组织”。

“单边平台”在面向最终客户的一端，并没有太大的商业模式变革。但是在“商业模式组织”内部的一端，却是一种深刻的商业模式变革。

如何提高交易价值？实现整体规模经济

不管对“平台企业”还是“业务自主体”而言，单边平台模式都大大扩大了其“交易对象”。它把以往分散在一个个孤立交易对象中的“价值空间”聚合起来，实现了更高层级的“整体规模经济”。这是“单边平台”的交易价值创造的来源。

同时，分解、分割、分拆和重组，都需要耗散一定的“交易成本”。因此，一个可行的单边平台设计，就是寻求其“交易价值创造”大于“交易成本耗散”的过程。

可能有些单边平台在构建阶段，其创造的“交易价值”低于耗散的“交易成本”。但如果在运营阶段增值较大的话，即最终总交易价值创造大于总交易成本耗散，那也是可行的单边平台设计。

总之，单边平台的“整体规模经济”来源于“业务自主体”达到“规模经济边界”、“平台企业”与“自主体”之间相互组合达到“范围经济边界”，以及“平台企业”的各环节组合达到“规模经济边界”。因此，可以从扩大“规模经济边界”或者“范围经济边界”着手设计。

例如，某边远地区甲级设计院原来采取的是传统模式，从接单、方案设计、绘图设计到图纸出版、服务等都独立承担，一年的人均营业额也才20多万元。

后来他们重构商业模式，构建单边平台，聚合了一批独立设计师团队，有来自一线城市的，也有二三线城市的，再根据各自的资源能力重新配置合作交易结构。

有些团队品牌较强、方案设计水平高，平台就为其配置销售、绘图等资源。有些团队销售能力很强，平台就为其提供品牌、制图和出版等资源。总之，目标就是使每个“业务自主体”都达到“规模经济边界”。

而业务自主体内部的多个环节，又可通过范围经济聚合在一起。每个团队都可以是一体化（同时涉及销售、设计、制图等多个环节）或者专业化。不同团队根据环节互补的原则，可无缝组合，形成一个新的业务自主体。这种“范围经济”的实现，进一步提升了交易价值。

设计院则为这些团队构建了包括品牌、销售、制图、出版（前面这些业务环节也可通过团队组合提供）、业务流程标准、行政人力资源（后面这些环节主要由平台统一配置）等要素的单边平台。通过这么一番商业模式重构，该设计院人均利润达到近30万元。

如何降低交易成本耗散？让交易界面标准化

切割和重组，都要耗散一定的“交易成本”。要想降低耗散，在切割时，应确定被切割的对象是可以拆分的；在重组时，交易界面要设计得相对“标准化”。

在现有技术条件或管理水平下，有些活动环节、职能和资源能力，是很难继续切割拆分的。比如一个诉讼案件的处理过程，可能涉及到多轮与委托人的交谈、与法务人员的沟通、上法庭辩论等。其讨论过程，虽然可以记录在案，但很多细节（肢体语言、潜台词等）非亲身经历无法了解。如果强行分成多个环节给不同团队负责，就可能出现前言不搭后语的情况，效率极度下降，交易成本太高。

另一方面，重组后的“交易界面”相对“标准化”，则是为了方便“集权式”的平台企业，在面对“分权式”的、不同的业务自主体时，能够采取相对一致的交易流程，从而简化过程、提高效率。换言之，业务自主体内部可以是一个“黑匣子”，平台企业内部也可以是个“黑匣子”，但是由于两者之间交易频繁，需要把他们之间的“交易界面”对接清晰，把交易内容控制在有效的几种，才能做到交易成本最小化。

要强调的是，不管是提高交易价值创造，还是降低交易价值耗散，都要考虑现有的“技术条件”或者“管理水平”。例如，利丰现在可以利用基于互联网的信息系统，优化供应链的运作，使各环节更快速地获得和处理信息，对最新的市场变化做出实时反馈和配合，这无疑为利丰的单边平台构建提供了绝好的技术条件。

单边平台增强了控制力，降低了交易风险

除了交易价值和交易成本，与个体户或者松散的合作社相比，单边平台企业对“业务自主体”的控制力更强，更能降低交易风险，这无疑是单边平台的另外一个价值。

例如，某养殖公司集合当地投资人建设猪舍，20栋为一个建设单元，一个建设单元包括10位农户，每位养殖农户负责两栋猪舍。养猪分为配种、妊娠、分娩、保育、育成等五个环节，每位农户只负责其中一个环节。

公司按照农户的养殖成果扣除其物料消耗，核算其应得的养殖利润，有最低保底。比如，妊娠猪舍的成果为转栏妊娠的种猪数量，保育猪舍的养殖成果为出栏仔猪重量相比进栏重量的净增数量等。经营数据显示，养殖户的平均收益，是当地农户平均收益的2－3倍以上。

显然，该养殖公司采取的也是一种单边平台模式。关键点有二：第一，作为平台公司，在资金、饲料、免疫、水电、猪舍内部装修、管理流程和会计核算等方面的集权管理上，形成了规模经济，切割、重组的交易价值创造超过交易成本耗散，值得构建。

第二，更重要的一点是，它降低了交易风险。相比与纯市场化的个体户合作，或者半市场化的合作社合作，单边平台的控制力更强了。个体户或合作社的模式都存在这样一种风险：在猪肉市场行情好时，个体户和合作社偏向于自己卖给市场；行情不好时，则偏向于卖给企业。这意味着企业在好年景没捞到好处，在坏年景却要兜底，成了冤大头。而单边平台则可以有效控制这个问题。

因此，某些情况下，即使纯由切割、重组所带来的价值空间（交易价值减去交易成本）增值不大，甚至增值为负，但为了控制规模膨胀后的交易风险，企业构建单边平台在综合效益上（综合考虑交易价值、交易成本和交易风险）也有可能是合算的。

如何设计和“业务自主体”的利益分配？

有两个关键点。

第一，让“业务自主体”的收益和产出挂钩。平台企业的收益，本质上来源于从“业务自主体”的总产出里切割一部分。但平台企业对业务自主体的监督管理难度较大，也不利于激励业务自主体。最好的办法，就是让业务自主体的收益与产出挂钩。如上文中保育猪舍养殖户的养殖成果，为出栏仔猪重量相比进栏重量的净增加数量。

第二，要让“业务自主体”的收益超过其“机会成本”。也就是说，只要“业务自主体”在方法正确、比较努力的情况下，能拿到比他不参与单边平台更高的收益（即超出机会成本）就可以了。例如上文中的养殖户，他的平均收益可以达到当地平均农户收益的2—3倍以上，这就意味着他的收益超过他的机会成本。

“连锁店模式”是单边平台吗？不全是！

单边平台是一种关于“业务系统结构”的商业模式，与组织结构、治理结构相比，其概念内涵和外延均完全不同。“组织结构”有U型（管理层级集中控制结构United Structure）、H型（控股公司结构Holding company Structure）、M型（事业部制Multidivisional Structure）。

“治理结构”简单说来，可以分为所有权交易和市场交易，主要形式有直营、合作、加盟等。

他们之间的差异体现在：同样是单边平台，根据企业实际情况选择U型、H型和M型的组织结构，也可随意选择直营、合作或加盟，并没有一定要和哪一类（例如事业部制或者直营）搭配的问题。单边平台业务结构、组织结构和治理结构，是三种不同的企业分析视角。

在这里，要辨析一下单边平台与“事业部制”、“连锁店”的区别。

“事业部制”一般是按照业务划分，或者是同类产品划到同个事业部，或者是同类客户划到同个事业部。假如单边平台采取事业部制，一个事业部里面，可以包括很多个“业务自主体”。当然，单边平台也可以采取集中控制或者控股公司结构。

“传统连锁店”一般是一个独立核算单位，有可能包括了销售、服务等业务环节和财务、人力资源等职能环节。而单边平台的“业务自主体”一般功能比较简单，主要负责业务环节。

因此，传统的连锁店不属于纯粹的单边平台，但如果把它的功能简化，例如像前文提到的家电专卖店，仅仅承担客户捕捉、销售执行的业务环节，则可以转化为纯粹单边平台下的“业务自主体”。显然，这种纯粹单边平台下的“连锁店业务自主体”，可以采取直营、合资或者加盟中任何一种形式的治理结构。

其他行业也可以采用单边平台吗？可以！

以上的论述，容易让我们形成这样一种印象：单边平台模式比较适合于“知识密集型企业”，比如管理咨询公司、律师事务所、设计公司等，或是农业种植、养殖等存在天然规模天花板的“小专业化组织”。其实不然，是否适合单边平台，只需考察其切割、重组的交易价值、交易成本、交易风险等的综合效益是否合算。

江苏省有一家电缆企业，就采取单边平台商业模式。

这家企业定位高端细分市场（同时生产铁路信号电缆、预分支电缆、耐火电缆、高压交联电缆、矿用电缆等其他特种电缆）。由于每个高端细分市场规模都较小，如果只针对一两个细分市场，很难达到规模经济和范围经济。但要同时针对多个细分市场，就要建构好内部交易结构，使每个细分市场的“小规模经济边界”和整体基础设施、客户等的“大规模经济边界”各得其所。

因此，该企业为每个高端细分市场都建一个独立的生产车间，成立一个分公司。并要求这些生产车间所具备的生产能力，能满足每类产品全国市场60%左右的需求。

而总公司则变成“平台企业”，统一调配资金、原材料采购、产品研发、市场开拓等。由于计算好了每个“生产业务自主体”的“规模经济边界”，企业能较为自如地增加产品类别，并根据市场需要调整产能，从而长期占据电缆行业高端细分市场的领先地位。

因此，“单边平台模式”可以应用于各行各业的任何环节。不管是采购、财务、制造、资金、管理标准等单个对象，还是它们的组合，都能以它为“中心业务单元”来构建单边平台，实现更高层次和数量级的规模经济。

单边平台的设计步骤

设计单边平台，可以从以下五个步骤出发。

第一个步骤，发现、创造和聚合价值空间。

一个商业生态，包括活动环节、职能和资源能力等多维度的利益相关者，每个利益相关者都有相应的价值空间。要发现和创造新的利益相关者，或把零散利益相关者的价值空间聚合起来。例如，上文某甲级设计院的成功，就在于发现了北上广和二三线城市的设计团队等同行这类新的利益相关者（在传统模式下，跟他们几乎没有交集），并且把各自的价值空间都聚合起来。

第二个步骤，对利益相关者的活动环节、职能和资源能力分别进行分解、分割和分拆。

第三个步骤，按照活动环节、职能和资源能力的经济边界，重新聚合成业务自主体和平台企业，并设计好交易界面。这里面要注意到三个经济边界：单个业务自主体的规模经济边界，平台企业和业务自主体聚合的范围经济边界和平台企业的规模经济边界。

基本原则是规模经济边界较小、可复制性强的利益相关者应成为业务自主体，而规模经济边界较大的利益相关者应该成为平台企业。同时，设计好业务自主体和平台企业之间的交易界面，使其交易过程可复制性强。

第四个步骤，保护价值空间。单边平台要建立起足够的壁垒，平台企业至少需实现以下两点中的一点：第一，让业务自主体不愿意离开平台企业，操作方式为同等条件下，相比不参与单边平台，业务自主体获得更高的收益，或者同等收益下投入的要素成本降低了。换言之，使业务自主体的综合效益超过其机会成本。

第二，持续提高平台企业的能力，通过设施基础、技术基础和管理基础的升级，使更多环节的规模经济边界扩大，并聚合到平台企业。从而使单边平台的规模越做越大，整体能力不断提升，对单个业务自主体的能力要求趋于下降。

第五个步骤，最大化平台企业的企业价值。平台企业的企业价值主要取决于其业务自主体的规模增长，有多少个业务自主体、业务自主体有多少收益归属于平台企业。前者取决于扩张速度，后者取决于盈利模式。

以连锁店（这里我们假设是纯业务环节的连锁店，属于纯粹的单边平台）为例，“扩张速度”是要解决在有限资源下如何更快速地开店，“盈利模式”则指平台企业与业务自主体的利益分配方式，是加盟、直营还是合作。

“加盟”的资源投入较少，可以快速开店，但平台企业（总部）获得的收益较低。“直营”的资源投入较多，获得收益也高，但开店速度受影响。“合作”介于加盟和直营之间。

为了达到扩张速度和盈利性的平衡，很多连锁企业选择在一线城市开旗舰店，树立品牌，并获得较好收益；在二三线城市开加盟店、合作店，投入低，收益少，却能更好地卡位、扩张。

当然，也可以选择逐步转化的方式。例如星巴克利用看涨期权。一开始是“加盟店”。假如市场和合资企业长势良好，净利润达到约定水平，星巴克可按约定的倍数回购部分合作方的股权，增持合作企业股权至50%以上。这样一步步把“加盟店”变成“合作店”甚至“直营店”。

肯德基则是相反。它先运营好“直营店”。如果有创业者想要加盟，肯德基一次性把店卖给创业者（前些年，某些城市是800万元一个店），把它变成“加盟店”。加盟店仍要缴纳各种加盟费用，虽然收益较直营有所下降，但其卖店获得的资金，却能帮助肯德基进行新一次扩张。其他方式还有很多，在这里不一一赘述。