活着就是为了改变世界，难道还有其他原因吗？
——史蒂夫·乔布斯
互联网技术（Internet Technology，IT）颠覆了既有的商业秩序，改变了竞争规则，也使得我们的工作和生活每天都发生着令人眼花缭乱的变化。在惊叹于网络时代带给我们的各种变化的同时，作为项目管理从业人员，我们也一直在思考，新技术究竟会给项目和项目管理带来怎样的影响？
01互联网时代的创新性团队
互联网时代的创新性团队面临的项目场景通常如下：概念定义不清，进度不断变化，范围不断改变（增加），资源经常变动。更重要的是，项目团队充满了创新性人员，他们不愿意把项目的任务规定死，因为担心禁锢创新性或失去最后时刻改变项目主要特征的能力。
表面看来这种项目似乎应该与“混乱”画上等号，但是换个角度看，这正是创新性项目的独特性。循规蹈矩鲜有创新，“混乱”的碰撞，不确定性的激荡才是创新的源泉，从量子理论（Quantum theory）的角度看，正是量子层级的不确定性构成了我们所看到的日新月异的世界。
“管理”项目已经不能满足创新性项目独特性的需要，人性的回归、个性的张扬，让项目从业者不得不重新定位创新性项目该如何应对。是时候换个说法了，我们认为用“领导”项目及其创新团队或许更符合其特点。
02创新更应关注人而非产品
关于创新可能有千百种定义，如果不限制使用语境的话，就是“做点跟以前不一样的事”。如果从企业竞争角度而言，主要体现在产品的差异化上。迈克尔波特在《竞争战略》一书中指出企业竞争主要体现在两个方面：差异化和降低成本。最终企业是否能生存下去，差异化起着决定性作用。要做到竞争的差异化，唯一的解决思路就是创新。
一般认为差异化主要体现在产品上，但这是不全面的，企业竞争的差异化体现在交付价值的各个环节上，至少在如图7-1所示的各个环节都可以实现差异化，我将其称为差异化链条（创新链条）。
图1 差异化链条
在差异化链条上，产品差异化只是整个价值链的一环，也仅是承载差异化的载体。实际上，真正产生差异化的源泉不是载体，而是团队。没有创新性团队，产品差异化只能停留在梦想阶段，甚至连种子都称不上。在组织中，往往将产品差异化作为关注点，而忽略作为主体的人。无疑，这是令人遗憾的！这就好比人们期望获得金蛋，但忽略了下金蛋的鸡。
红杉资本的一位著名投资人在一次访谈时说，他投资项目首先看团队，其次才看产品是否有前途，如果团队不行，产品再好也不会投资。后来接触投资界的人多了，我发现他们几乎都秉承这样的理念，即团队是最重要的，原来他们投资的是金鸡，而非金蛋。
在互联网时代，获取信息、激发创意变成了一件并不困难的事情，随便一个智商正常的人都可以短时间内给出几个有创意的点子，在这个时代缺乏的不是“创意”，真正缺乏的是能够把创意变成现实的人，以及由这样的人组成的创新性团队。
03认识创新性团队
理想的创新性团队是这样的：
团队成员充满使命感，为自己的工作感到由衷的骄傲，他们认为自己的对他人有巨大的价值，可以让人们的生活变得更加美好。团队成员不需要坐班打卡，可以自主选择要承担的工作。这意味着团队成员不只是团队的一部分，还是一个独立个体，都有权选择如何开展工作，而不是听命于所谓的“权威”或“管理者”，因为他们正在创造历史，而不是重复历史。他们总是乐于做自己擅长的事情，团队成员自主选择和谁、在什么时候交付工作成果，共同的使命激励团队成员并肩携手共同追求工作目标圆满完成。
团队领导由管理者转变为服务者和导师。团队领导善于倾听、知人善任、学识渊博、经验丰富，总是能够在团队最困难的时候，拨开重重的云雾，显露光明；总是在团队经受打击之后，给予鼓励和安慰，让团队重新鼓起勇气，迎接明日的挑战。他/她为团队所取得的成绩骄傲，他/她为团队的前进提供最大的支援，他/她为团队屏蔽不必要的干扰并信任他们。
按照通常的经验，这样的团队管理似乎很松散，没有监督，没别考核，最后肯定是混乱的。这就是问题关键，任何管理理论都离不开一个基本假设，即人性的善与恶。这就是著名的XY理论。
X理论假设人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。大部分人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力；他们对组织目标不关心，因此管理者需要以强迫、威胁、处罚、指导、金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。
Y理论假设人的本性是善良和勤奋的，人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事，大部分人并不抗拒工作。即使没有外界的压力和处罚的威胁，人们一样会努力工作以期达到目的——人们具有自我调节和自我监督的能力。人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力和才智——人们希望在工作上获得认同感，会自觉遵守规定。在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任，许多人具有相当高的创新能力去解决问题，而在大多数的组织里，人们的才智并没有充分发挥。
创新性团队的定义正是基于对人性“善”假设提出来的，但这种善并不是容易获取的，需要悉心培育、正确领导才能激发出来。获得一个创新性团队的关键在于领导，而非团队成员。
一旦使命感和成就感被激发出来，团队将变成自组织团队，领导将变成教练和服务者，团队相互协作，共同努力取得高绩效。这种团队并非不需要管理，需要把管理上升为“领导”。这种团队并非不需要考核，只是考核不再围绕KPI，而是团队成员的互相认可——最大奖励是仍留在团队中，最大的惩罚是让其离开团队。
一个高绩效的创新性团队应该：
高度灵活，高度柔性；
快速响应，迅速变化；
高效率，高产出；
积极思考，超前思考；
积极主动，善于协作；
富于活力，自我组织；
意志坚强而且坚韧；
珍视荣誉，忍受寂寞，享受成就感。
由于工作性质的原因，创新性团队不太适合毫无经验刚踏入职场的新人。刚参加工作的职场新人应该接受更多的规范化训练。创新性团队就像军队中的特种部队，并非用于执行常规任务，而是用来攻坚克难、应对高度不确定性工作的。所以，对于创新性团队的成员有一些特殊要求，这主要涉及性格和能力两个方面。
04创新性团队成员的性格特质
1.对工作充满热情，是挑战为激励
比起金钱，工作热情对创新性人员的激励作用更大。他们非常信仰自己所做的工作，经常把工作带回家去，不停地思考，甚至吃饭时也在思考。也正是他们的工作热情，创新性人员比较容易把别人的批评和意见看做是针对自己人身的，即便他们愿意面对批评和意见，也时常带有较强的个人情绪。
2.喜欢无限制性发挥
创新性人员不愿意对最后期限和要求做出承诺，因为他们担心失去创新性或者把他们的创新性局限于预先设定的参数上。他们认为，这些条件会妨碍创新性使他们不能做得最好。
软件工程师时常希望包含尽可能多的功能，他们很难告诉你哪一个功能最重要。在他的脑海中，所有功能都是重要的，删掉任何一个功能都会直接影响软件的创造愿景。
问题是，如果他们的创新性受到项目进度和范围的限制，他们就无法实现这些愿景。创新性团队需要认识和理解这些限制的作用，认识到这些限制并不是要阻碍他们的创造力。事实上，必要的限制经常导致最有创新性的工作，因为克服限制本身就需要创新。
3.以混乱为荣
创新性人员宣称混乱激发创造力，激励他们想出独创性的方法来克服各种问题。但事实时常并非如此。
创新性人员喜欢混乱工作环境的一个重要原因是，他们在项目过程中没有编制计划并按计划推进的压力。他们可以把工作拖到最后一刻，想当然地认为可以通过加班来完成所有本该用6个月的工作。如果项目中的每个人都这样，项目的管理就很差，每件事情都会急剧恶化。结果，在项目晚期，整个团队要进行大量加班来弥补以前欠下的工作。这通常导致必须缩减工作范围或降低工作质量，因为已没有足够时间来完成原计划中的所有工作。
创新性人员喜欢混乱状况的另一个原因是，混乱使他们不必承担具体的责任。如果混乱导致项目的工期延误、质量底下或预算超支，人们可以给出许多借口来说明不是自己的责任，如“你没有听我的意见”“我告诉过你那种技术没有用”“你没有及时做试验”“你的进度安排完全不符合现实”等等。
创新性人员也趋于认为混乱就等于创造自由。如果项目各方面都没有定死，事情总是不断发生变化，他们总会有机会在项目最后几个月中挤进一个额外的功能或者完全重新设计某个东西。他们不知道或不承认，组织得当实际上可以给他们提供更多自由。如果项目管理得好，范围得到正确确认，资源得到合理分配，那么每个人都可以将时间用于研发上，而不是花在“救火”上。在软件和硬件被集成后，他们会有更多自由和时间来调整、优化产品，甚至可以做变动和更改。这也可以使团队能准确评价项目的当前状态，对能否增加新功能或者重新设计做出合理决定。这还可以让团队的每位成员都知道项目的进展情况，而不允许少数几个人在其他人毫不知情的情况下对项目增加功能。
4.敢于挑战权威
总体而言，创新性人员不信任那些有权做出项目变更（尤其对创新性工作的变更）的管理人员。创新性人员认为管理人员对技术细节了解得不够，做不出有效的决策。另外，他们也不尊重管理人员的创造能力。他们认为管理人员多是技术白痴、外行。当然，他们也时常纠结，因为他们不得不考虑管理者的意见——因为他们掌握着项目经费。因为创新性人员质疑管理人员，他们自然就会质疑管理者制定的政策或程序。他们不想因改进或增加新功能而经历“官僚的”审查程序的麻烦。
创新性人员害怕管理人员会破坏一个伟大的想法，把它完全改变，或者指定项目愿景，要求团队去实现。应该通过一些方法尽量减少这种情况的发生。必须提醒人们，管理人员和团队都想开发出能赚钱的产品。管理人员也应该为这样的团队成员转变风格，由管理团队提升到领导团队，因为这样的团队值得你这样做。
05创新性团队成员的能力素质
从经验和能力要求来看，创新性团队是由技能为T型（图7-2）的成员组成的。T型技能一竖代表本职专业的深度，也就是自身从事的职责、学科或者特长方面造诣深度。例如，苏芮是一个很不错的的用户体验(UX)设计师，这是她的特长和她喜欢做的工作。T型技能的一横代表知识的广度，也就是团队成员不仅要胜任本职工作，还要可以接受超出其核心特长的工作。例如，苏芮比起擅长测试或者文档的人，她可能不够优秀，但如果团队需要迅速完成工作而紧缺测试或文档工作人员时，苏芮可以承担测试或文档工作。在这种情况下，苏芮拥有广泛的技能使她可以做其核心领域外的工作。
图2 T型技能人才
当然，团队中不可能每个人都胜任每项任务。
一个视频游戏开发团队可能拥有美术师、动画师、音频工程师、人工智能(AI)程序员和测试人员，期望每个团队成员可以做各项工作就很不合理。例如，刘冰玉负责人工智能和部分测试工作，就不能给她分配艺术设计任务。当然，项目本身也不允许这么做！然而，刘冰玉仍可以帮助美术师从事一些非艺术性工作，比如使用Photoshop转换文件格式或创建操作多个文件的脚本。
领导应该专注于把现有人员组成最好的T型团队。然而，期望一开始就找到想要的团队技能组合是不太可能的，理想的技能组合需要假以时日在项目过程中日益成熟。因此，重要的是要有一个促进学习和增加技能组合的环境，不论是领域知识、专业知识、思考技能或者其他能力。经理要支持团队成员花时间学习和试验。
总结一下，我们的目标是组成这样一个团队：团队成员拥有各自专业的技能，覆盖各个专业领域，并且总体上技能有一些重叠，团队有额外的灵活性。为了达到这个目标，许多团队成员应该具有T型技能，不过团队仍然需要搭配一些专家，尤其是这些专家属于稀缺人才时。
我们指导具有创新性特质的团队成员，他们只需要拿出少量的智慧就可以解决温饱问题，他们剩余的智慧，就要一股蓬勃欲出的能量，需要找到释放的地方。传统的以事为本的管理方式，很容易压抑和限制了他们的创造力，我们需要思考应该创造一种什么文化来培养和激励这种创新性团队。
