这半年以来，整个公司节奏拉的非常快，从经纪人到店经理商圈经理甚至是总监，在最开始的时候都非常不适应。高压力，多指标，高目标，快节奏，让大多数人都疲于应付，导致很多人抓很多工作看似抓的很全，但是到最终啥也没有抓到，最后还落得个述职的下场。

我自己，也在整个7月份述职数次。

这一次听了目标管理这一堂课之后，才发现，我们的指向性就错了。

所有的指标，所有的基础数据的终极目的，是为了有较好的结果，就我们这个行业来说，就是签更多的单。但是呢，随着这几十项目标下达下来之后，没有逐个的去理解传达，盲目的推进，导致从上至下非常的疲惫的同时业绩还没有起来。

目标管理大忌之一：拍脑门

每一次开月会的时候，也是团队最亢奋，氛围最好的时候，定出来的目标都是上个阶段完成的目标几倍，完全不考虑这些业绩如何达成，租单多少业绩，买卖多少业绩，新房多少业绩。凭感觉。

定目标应该根据自己团队拥有的资源量，团队人员架构，团队历史工作量，综合考评之后些许上浮。然后拆分到人，拆分到周，拆分到天才有可能逐步接近目标。很多人目标定出来到最后一个月的时候才开始受结果，那时候都没有任何翻盘的机会了，更加打击团队信心

目标管理大忌之二：无周期管理

以一天的带看管理为例，早上晨会很多圈圈就直接下达任务，今天目标带看1组。到了晚上七点开会收结果，发现一半以上的人没完成的同时，还没有什么工作量 ，这时候圈圈就来情绪了，谁谁谁今天没有我安成工作的完成了才下班。这样看似团队很拼搏，但是到了晚上下班时间，逼着团队去做白天都没有做到的事情，久而久之团队就会很负面，就会造成大面积的流失。团队还出不了任何结果。

正确的方式是：从早上开始，就应该高频提醒检查，随时要求，确保白天团队所有成员为了带看能把所有的事情从头到尾做一遍，这样即便是到晚上没有结果，但是他的可能性增加了。这样团队才会逐渐的变得高效。

目标管理大忌之三：做事无关联

早起的时候各种指标管理是来一箱压一项，最终虽然能够达标，但是质量却大打折扣，导致团队为了完成各种繁重的考核任务，而忽略了这些动作质量才是考核的本意。这样就会出现大部分人的高工作量化，然后没有结果，反而加速团队氛围恶性循环。

正确的方式是：找到所有管理指标的关联性，以管理带看为例：管理带看的目的是成交，确保成交是要有足够多的带看的同时确保带看质量，那么管理带看的时候应该思考如何持续有带看？1，这件事做了能够持续有商机新增，所以A级带看+高质量vr带看应该是统一一个指标的要求，2，这件事做了确保质量，那么就应该抓约带看和策划以及一代多看，还有回访，这样抓工作才能把零散的点，管理成线，从而影响到面。同理，管理房源也是以一样

目标管理大忌之四：管理无轻重

一个团队最终的目的是：能够持续的，高产出。

持续：保证持续的前提是应该有持续的新增资源入库，那么房源新增，和展位新增，以及拓客渠道管理是常态化，固化的管理，而不是一阵一阵的去管，所以这一件事情一定是在最开始建立团队的时候确定为无论什么情况下都是重点管理。

高产出：保证高产出的前提是高量化+能力成长+规模增长。

高量化前文已经说了，主要说是能力成长和规模，团队最终能让负责任放手的前提是，带出了一帮能力接近自己甚至是超越自己的经纪人，那么培训，带教，一样是长期稳定的重点工作项。但是人才一定是通过筛选和培养出来的，筛选出一个优秀的人才比辛苦带一个人出来的成功可能性要高的多，所以要持续不断的招聘，优胜劣汰。

所以持续高产出应该强抓能力晋升（培训）资源转化（房客户回访。带看回访）规模增长（保留和招聘）

感触良多，后期持续输出，共勉。