第一步：捕捉与命名：让模糊变清晰

1、记录与分析：

1.1触发情境：公司“师徒结对”座谈会，提前一周发了会议通知，并告知没有重要事项，师傅必须参加。到会议开始时间，我看到，负责人事同事还在打电话问其中两位师傅，为何没来？然后就听见说：“好的好的，没事”（当时内心觉得，这个事情有点随意，不来开会，不提前请假，居然人事都没关系；）；会议开始，同事让我先讲，我直接问：布置的目标任务，我们交的有问题吗？需要修改吗？坐在我边上的师傅，突然惊讶的问：还有作业？我咋不知道？（当时，我的内心就很生气，这么一件严肃的事情，原来很多人都不把它当成事，不交作业，人事都没关系），接下来，我抛出的问题，越来越尖锐，人事同事一个问题都没回答在我的点上，我当时就很生气，直接当场怼了。

人：参加师徒结对的师傅与负责人事

事：师徒结对座谈会

物：无

时间：下午3点~4点

地点：公司会议室

我的第一感：愤怒；身体感受：呼吸急促，上脸

这个感受让我联想到我被人质疑的时候，不被尊重的时刻

这个情绪告诉我：我的工作不被尊重，我很认真的在对待这个事情，结果发现很多人，甚至是主导这个项目的人既不给方法与策略，也随意的无规则

第二步：理解与深挖：探寻背后的模式与假设 

[if !supportLists]1、[endif]工作中总是出现类似的情况，以往我未很深入思考过其中的核心问题，这一次通过与AI 的对话，让我有新的认知：工作价值的认同和责任感，愤怒的背后，折射出对“规则缺失” 和 “协作低效” 的不满。情绪背后是 “对理想状态的期待”—— 希望项目被认真对待、工作有规范流程。本次事件主要源于：（1）沟通与情绪管理矛盾情绪触发点：提问未获有效回应、同事对工作的不重视（如不交作业、随意缺席），叠加过往“不被尊重” 的联想，导致愤怒情绪升级为当场冲突。（2）沟通方式冲突：尖锐提问与直接怼人虽反映对工作的责任感，但可能激化对立，影响后续协作氛围。

这些让我痛苦或困惑的重复，是我对职场规则的公平性与工作的责任感的需求，我希望与那些同样是认真、努力的人一起工作，面对类似的场景，我特别容易愤怒，从而情绪失控。

新认知1:倾听与共情能力弱：沟通中更多的站在自我的立场上，急于表达自己，忽略他人需求与为难，例如此次事件中，负责项目的人事也许是资源有限，既然她主动召集此次会议，也是想有改进，我没看到别人的付出；我仅看到自己的付出，没看到对方的执行难度。

新认知2：遇到此类事情，情绪化的表达：被同事视为“协作障碍”，后续合作中被边缘化（如 “重要会议不再主动邀请你参与”）；团队效率下降，甚至引发部门间矛盾。（反思自己，确实以往发生过类似事件。）

新认知3：我在带徒弟、带团队与公益活动中更愿意投入热情，能获得强烈满足感，可能揭示我「服务他人」的生命意义，引导我向相关领域深耕，例如：心理咨询与讲师等方面

新认知4：认知层面上习惯用直觉、经验而非逻辑框架处理问题，导致“看不透本质、理不清关系”；如此次事件上，认真反思后，更多是公司体制改变带来的（比如：不求过错，做做样子；比如：集团的要求，而不是师傅与徒弟本人意愿），不能把责任归结于负责的人事。

第三步：挑战与松动：质疑旧模式的合理性 

负责人事的同事对此项工作不重视，不认真是不是真的？未必；对于我来讲，在会议上的发言，只会带来对自己的一些负面评价。例如：有同事开玩笑，你是对第一届师徒结对，没拿到“最佳师徒”有意见（本次是第二届）

我应该从“被情绪左右” 到 “与情绪合作”。从质疑到出谋划策，从被动化为主动，从对立到合作，坚持做正确而艰难的事情。

第四步：重塑与替代：构建新的认知与行为模式 

[if !supportLists]1、[endif]与负责人事做一次沟通：对上一次的情绪进行道歉

[if !supportLists]2、[endif]对此次项目的疑问与人事进行澄清；对项目后续进展，提出自己的想法，与人事同事对此项目的后续工作达成共识。