在日常工作中，我们付出工作努力之前，往往要在内心权衡利益得失，绩效回馈是否对得起我们付出的心血与汗水；我们的工作付出和投入，上级是否会看在眼里并给予我们赞扬和肯定。我们会根据过往经验，综合分析可能会得到的物质和精神奖励来决定是否付出努力，到底应付出多大的努力自己才不吃亏。这种以自我为中心的思维模式会使个人执行力大打折扣，使团队配合和组织目标实现遭遇到巨大的隐形阻力；同时以自我为中心的思维方式、以自我利益考量为重心的工作观，也使我们逐渐远离了在工作中体验幸福感、追寻人生意义的大好机会。
如何充分调动员工个体工作积极性，摆脱自我中心的利益算计与考量，以组织目标和团队贡献为内心考量标准，并建立正确的工作幸福观与意义观，关系着员工的个体幸福及企业的长远可持续发展。
建立以“互助合作”为基本内涵的心理契约关系
英国管理哲学家查尔斯·汉迪在《组织的概念》一书中指出，组织与员工之间的心理契约一般分为三种，一曰强制，二曰计算，三曰合作。以强制为主要内涵的心理契约关系，其维护要付出巨大的管理成本，而所收获的只是控制员工的双手及按部就班的最低工作绩效。以这种心理契约为基础建立起来的执行力文化，是一种被动敷衍的“伪执行力”。以计算为主要内涵的心理契约，正如本文开头所说，员工在履职过程中可能会在内心斤斤计较与权衡个人的利弊得失。在企业组织的鼓励下，他们也可能通过主动作为来参与管理并提升个人执行力，但其核心目的始终是围绕自我利益考量来展开与企业的博弈。以个人利益考量为重心，忽视甚至漠视组织利益的执行力，其越强大反而越可能增加组织目标偏离甚至失败的风险。而企业与员工建立以“互助合作”为基本内涵的心理契约关系，则有助于员工跳出自我中心的心理和思维局限，与同事、团队和组织建立有机动态的互助关系，在追求团队愿景和组织目标的过程中，自愿付出心血和智慧，从而不断实现人企双赢。企业文化学者埃德加·沙因深刻指出，企业组织成功的核心就在于互相帮助；他甚至认为，永久性的互助过程乃是现代社会的本质。
企业作为以持续盈利为主要目标的经济组织，在表面上依靠经济利益关系凝聚员工的同时，更加需要建立和维护与员工互助合作的内在心理契约关系。企业应该充分利用文化引领和愿景激励等组织专有资源，吸引员工主动自发地投身到组织目标的实现过程中。英国哲学家罗素指出，人们天生都有为比自身更伟大的目标献身的激情和内在愿望。企业组织只有充分激发员工这种与伟大事物（组织愿景）联结、为伟大的组织目标（大我）奉献的激情和智慧，员工才能有效摆脱小我的思维局限和短视行为，企业才能由此获得持久的内在发展动力。同时企业在鼓励员工追求团队及组织目标的过程中，不应忽视对员工付出的智慧和心血给予及时、公平、公正的回馈，这种回馈关系着双方内在心理契约的不断加固与维护。企业给予员工的回馈不仅包括阶段性的物质和精神激励，也应包括对员工个人发展和职业成长通道的设计和兑现等。
总之，互助合作心理契约的建立和维持依赖于企业和员工双方通过行动来不断赢得对方信任。正如埃德加·沙因所指出的，“心理契约总是在不断进行再协商，而且贯穿组织生涯始终。”员工跳出自我中心和自我利益考量的局限，全身心投身组织目标和团队愿景追求之中，而企业相应的要建立并执行一套科学完善的员工回馈体系，如此才能使这种心理契约得到长期履行。
建立以“心流”为体验目标的工作幸福感
亚里士多德说，“幸福是人生的目的和意义，是人类存在的最终目标和终点。”我们努力工作与生活，其最终目的是为了追求幸福、获得幸福人生。应该指出的是，幸福并不是消极享受的代名词，而是一种日常工作、生活过程的积极心理体验。正如积极心理学所倡导的，越努力越幸福，越幸福越成功。在企业组织中，越努力敬业的员工，其主动投入到工作中的心血越多，其越有可能专心致志地从事工作，越可能在工作中不断体验到心流（一种全神贯注、物我两忘的境界），其最终取得工作成功的可能性也就越大。
我们往往会认为，取得工作成果、获得物质和荣誉回报才会快乐和幸福，而积极心理学研究表明，幸福遵从过程原则，即朝目标前进与达成目标，前者比后者更能带给我们快乐心流与充实的幸福感受，一如莎士比亚所言，“做中乐，乐无穷。”而生活和工作中经历心流（全神贯注的一种内在心理状态）越多的人，其幸福感越强。工作中取得成绩、收获酬劳固然令人愉悦，但真正使我们在工作中感觉幸福与充实的则是那种全身心投入工作、行为与意识融为一体，注意力高度集中、高度控制感和忘我沉迷于其中的工作过程。由此可见，从某种角度来说，幸福不是一种目标，而是追求工作目标、实现工作成功过程的一种忘我付出的心理体验。
从实际工作情况来看，我们是否能获得预期的工作成绩，达成某项工作目标，受制于环境和种种外部因素影响，自身往往无法充分掌控。我们唯一能够把握的就是不断付出内在的心血和智慧，充分体验努力工作、专注工作的充实与幸福感（当然在同等外部条件下，专注工作更有可能取得工作成功）。存在主义心理学家维克多·弗兰克尔指出，人们往往通过创造价值、体验价值和形成态度价值三种方式来实现人生意义。创造价值、体验价值容易受外部客观因素影响，而任何时候，人对待工作与生活的内在态度价值，在本质上来说都是不可能被剥夺的。所以从这个意义上来说，不管外部环境和条件如何，努力专心工作，至少可以实现你自身的内在态度价值，获得平和宁静、专注投入的积极心理体验。
当然从企业的角度来说，要创造条件能够让员工通过努力劳动来充分创造价值、提升绩效、做出工作成绩并获得公平回馈，由此不断激发和巩固员工主动积极、专注付出的内在态度价值。企业可尝试授予员工一定的工作自主权，注重发挥员工优势、特长，鼓励员工对工作拥有高度控制感，并加强教育培训，提高员工技能或增加工作丰富程度，使员工所掌握的工作技能与所要应对的工作挑战达成动态平衡，如此员工才可能全身心投入工作，并在工作中不断获得心流体验。心流不但有助于大幅提高员工工作满意度，增强员工组织归属感，也对员工实际工作质量改善、效率提升及创新能力发挥有着积极正面的巨大影响。
提升以“效能需求”为满足的内隐工作态度
我们每个人天生都拥有强烈的效能动机，即人内心想通过与环境互动，进而控制自己的环境，以发展能力的一种需求和冲动。人内心自发的效能需求贯穿于生活和工作的全过程。正如哲学家尼采所说，“即使你给人以住所、娱乐、食物、营养与健康，人还是会觉得不幸与不满，人总是迫切地渴望力量。”这股力量就是人渴望依靠自身能力来与环境互动或塑造环境、做出成绩和贡献，由此不断满足内心的效能需求。很显然，工作是满足人效能需求的日常手段之一。可人们的效能需求是否能够在工作上获得充分满足，则主要取决于人的内隐工作态度和实际工作能力等。
心理学研究表明，大部分人对工作秉持的态度可分为以下三种：把工作当做一份“差事”，视工作为一份事业，或把工作当做一种天职。把工作当成一份差事的员工，单单只是为了赚钱或应付差事才做工，在工作上缺乏主动投入，无法充分体验到专注心流和效能满足感，工作绩效也较低；他可能把自身的真正心血投入到业余嗜好中，而这份嗜好远比工作更能满足他心中的效能需求。而把工作当成一份事业的人，当工作遭遇到较大挫折或现有工作环境不能很好地满足其效能需求、实现其个人抱负时，他们的效能需求可能会转移，采取另谋高就或其他方式来寻求满足。而把工作当成一种天职的人，工作本身就是他的天然使命，他能够全身心投入工作因而能够体验到充分的快乐心流，通过不断努力投入工作并做出贡献，他内心的效能需求会得到充分满足；即使工作环境或工作条件不如意，他们也会充分发挥工作自我引导能力，立足岗位实际，提升自身的工作贡献和工作价值。
美国心理学家乔纳森·海特指出，只要在工作中充分发挥自身优点，学会工作自我引导（积极主动、尽心尽责的工作态度），你就能从工作中得到更多满足，你的工作心态就会变得更积极、更愿意面对问题；一旦有这种心态，你就更有愿景——为大我（组织目标或团队愿景等）做出贡献——这时，你的工作就变成了一份天职。
作为企业来说，要创造条件或改善工作环境，使员工在工作中能够更好地发挥主动性、创造力及个人优势，能够全身心投入工作，提升绩效、做出工作成绩，更好地满足内心的效能需求；同时鼓励员工立足岗位提升内隐工作态度，把工作作为实现自身价值、履行自我人生使命的天职，如此员工不但能从全心身投入工作中获得源源不断的心流和满足感，取得工作成绩和高绩效，体验到积极进取的人生意义，企业也能因此获得强大执行力和可持续发展的内在动力。
心理学家弗洛伊德说过，幸福的人生离不开爱与工作。人需要爱、工作及自己与伟大事物的联结，才能过一个美好、快乐、充实和有意义的人生。工作是我们与他人联结、与大我（组织愿景）联结、与社会联结的必由之路，工作也是实现我们内心效能感和人生意义的主要手段之一。我们应该努力在自己与他人、自己与工作、自己及伟大事物之间，建立正确良好的关系（克服自我中心的思维局限和短视行为）；如果你能与这几个不同客体建立美满关系并为之持续付出努力，那么你人生的意义和幸福就会翩然而至。
【主要参考文献】
［1］（以色列）泰勒·本—沙哈尔.幸福的方法［M］.当代中国出版社，2007.
［2］（美）埃德加·沙因.沙因组织心理学［M］.中国人民大学出版社，2009.
［3］（美）乔纳森·海特.象与骑象人［M］.中国人民大学出版社，2008.
