IBM的各项前期保障工作都基本完成了，接下来就到了我表现的时候了，IBM的质量团队第一次来到了HMD。
一般大厂的产品有一个小批量试产阶段，这个阶段的产品良率要达到一个设定值，产品才会进入正式的大批量生产。
HMD之前是生产HP主板的，IBM提出要求要为他们开一条专线，所以前期就要购置设备、架设流水线，这些工作都完成之后，IBM派出了中国质量代表团。
说是代表团，其实就两个人，一个leader一个工程师。在富士康待久了，我也变得洋不洋土不土，有时候说话喜欢夹带英语单词。
IBM的小组领导中文名叫什么我忘了，但是他的英文名我至今记得，因为他竟然叫HP，我第一次见有人用电脑品牌的缩写做英文名，关键是此人还是IBM的员工，我不知道当初招募他的HR是怎么想的，估计他是想用HP打败HP。
IBM的质量工程师是我的大学师兄，叫朱贺，英文名叫Henry，他说他参加工作八年了，以后就是他负责富士康的产品线。
因为两人第一次来HMD，林协理亲自出席了欢迎会议。
会议就在我们HMD的大会议室召开，整个HMD就一个会议室，基本没用，因为早会都是在车间开，也就是各部门大佬和协理在这里开开管理层会议。
HP有些江湖气息，不像是在IT行业混的文化人，他开门见山的说这次来主要是看看品质方面的建设如何，首先就是他们需要一个联络人，quality window，质量窗口。
林协理看向于龙章，于龙章马上会意，把我介绍了出来。
这个会议，来的都是各部门的大佬，只有我一个工程师，我还是很紧张的。
HP明显看出了我的紧张，质疑我的能力，于龙章给我打圆场，说我如何优秀，是特意为IBM招募的高级人才。
我很佩服于龙章的厚脸皮，其实我听出了HP的意思，他是觉得我级别不够，他需要能够把控大局的话事人，于龙章才是最好的选择。
但这是不可能的，HMD又不是IBM一个客户，于龙章也不想和IBM打交道，因为他现在的工作很轻松，招我来就是给他分担压力的。
HP虽然是客户，但是富士康的人事他管不了，他只能作罢，于是介绍了同行的Henry，还说以后主要是Henry和我们联络。
欢迎会走了个过场，大家都互相认识了，然后HP和Henry来到车间，查验我们的设备准备情况，也是走个过场，富士康是大公司，不会在这上面玩虚的。
接下来就是欢迎午宴，林协理说自己有事，就把招待工作交给了工程部的江雷副理。
这都是套路，只能说明IBM来的这两个人还够不着林协理亲自接待的级别，这和国与国之间的交往是一样的，你来个部长，我不可能让总理接待你，除非你这个部长很重要。
但是江副理接待的级别也很高了，他是HMD实际上的二号人物，虽然资材的侯纪云是资深经理，级别比江雷要高，毕竟是周边部门，隔生产比较远，客户来了也说不上话。
当然了，也可能是台湾人骨子里看不起大陆人，不愿意和大陆客户吃饭，HP和Henry都是大陆人，虽然他们代表了美国的IBM。
江副理的接待规格不低，托他的福，我第一次吃到了澳洲大龙虾。
在富士康的A区，有一间雅致的餐厅，是用来接待重要客户的，这里的食材都很高级。
IBM来的是质量团队，作陪的自然是我们品保部，江雷没有叫多余的人，两个客户，再加上PM章德里，和品保的于龙章，还有我。
于龙章说他不去，于是整个品保就只有我做代表，从这里可以看出，于龙章是真不打算和IBM过多交往，他想把一摊子事都丢给我。
江雷提议喝点酒，但是被客户拒绝了，看来外企的制度还是很严格的。
尽管没有酒，菜品的丰盛让我十分过瘾，我估摸着这一顿得几千块，不知道我一个月工资够不够吃，据说那一只龙虾就得上千。
吃饱喝足，所有人得知Henry和我是校友，都放松了起来，因为这预示以后的沟通会比较顺利。
IBM要求我们的直通率达到90%以上，才能进行大批量生产。
可能很多人对直通率没有概念，这是一个很高的良率要求。
直通率顾名思义，就是一片主板直接通过流水线出厂，中间不出任何问题。
我们的生产流程分为三段，SMT、PTH、TEST，要达到90%的直通率，每一段的平均良率必须达到97%。
这很难，每一段100片主板只允许3片主板出问题。
SMT有两个关键制程，贴片机和回流焊。
贴片机就是把元器件贴到主板上，光板先通过锡膏印刷机，在裸露的铜片上印刷上锡膏，它的原理很简单，把雕刻有通孔的钢板贴到PCB上，然后锡膏用钢刀一刷过去，锡膏就印在PCB上了。
印刷好锡膏的PCB通过贴片机，吸嘴吸起元器件的上表面，然后精确的打在锡膏上。
贴上元器件的PCB经过回流焊，里面的热空气将锡膏融化，元器件就焊在了PCB上，出炉的时候冷空气把主板进行冷却，元器件就焊接牢固了。
回流焊之后有一个监测点，查看元器件的焊接是否到位，统计出来就是SMT的良率。
这一段出现的不良有很多，比如连锡、虚焊等等。
连锡就是锡膏给多了，元器件的两个脚短路了；虚焊就是锡膏给少了，元器件没焊牢。
这个不良怎么发现呢？主要是目测，在每个回流焊后面会安一个检验员。
但是检验员长期的看板子，会产生视觉疲劳，还有，速度很慢影响效率，于是IBM要求我们配备AOI，Automated Optical Inspection，自动光学检测仪，用照相机代替肉眼。
这个AOI虽然很先进，但是误判很多，因为它是比对良品的照片进行判断，没有人工智能，每次它判定不良后，我们的检验员还要再复判一次。
接下来，主板进入PTH，安装不规则的或者通孔元器件，比如内存插槽、CPU底座等等。
PTH也有一个监测点，就是波峰焊，它跟回流焊的原理不同，因为这一段的元器件是插在孔里面，要让锡膏浸润到PCB的通孔里，只能用液态的锡膏。
PCB经过波峰焊的时候，底部会有像海浪一样的锡波渗透进通孔里，然后迅速冷却，锡膏固化之后就把元器件牢牢焊在了通孔里。
波峰焊之后也要进行检测，这里的不良主要有浮高和虚焊。
浮高就是波峰太大了，浪太大把元器件给浮的太高，没有贴合板面。虚焊就是波峰太低，没有焊上。
PCB经过SMT和PTH的加工，就成了PCBA，接着要进入ICT和FT。
ICT测电路是否通畅，有没有短路和断路的情况。但是ICT不能百分之百的覆盖所有电路，因为有些地方无法下针脚。
我们日常电工测电路，用的是万用表，两根针往电路的两端一搭，就能测出两端之间的电阻、电容、电压，但是工业化生产，不可能用人工。
ICT的测试器具原理和万用表差不多，只是它用了很多根针，同时测很多个点。
主板往ICT测试仪器里一放，上面的盖子一压，那些针脚就死死的抵在了电路的关键节点上，从而测试出电路是否通畅。
可想而知，电路的有些地方是无法下脚的，或者是太隐蔽，或者是电路太复杂，ICT的覆盖率能够达到百分之九十几，肯定达不到百分百。
但是不要紧，后面还有FT做后盾，ICT测不出来的，主板只要有问题，FT会报错。
ICT有个良率，FT有个良率，所以TEST实际是两个良率。
ICT除了良率，还有一个关键的监测点，那就是应力。
什么叫应力，可以理解为累积的内部压力。
这就像人一样，体检查不出来任何毛病，但是有一天他突然想不通跳楼了或者心梗了，这就是压力太大的结果。
为什么ICT这里要查应力，因为整个主板制造过程，只有这里跟外部的巨大压力接触了。
我们温习一下主板的制造过程，先是光板通过锡膏印刷机，刷锡膏的这个过程就跟你敷面膜一样，很轻柔。
接下来到了贴片机，打元器件的过程，是把元器件打在锡膏上，力也不大，相当于你拍打脸霜。
接下来到了回流焊，这里是热风吹拂，相当于你拿着吹风机吹头发。
接下来到了手工插件，工人都是轻拿轻放，把元器件放到孔里面，相当于你把食物放进口中。
接下来到了波峰焊，锡波抚摸着主板，相当于你在泡温泉或者躺在沙滩上任由海浪冲刷。
好，来到了ICT，那可是几百根针压到了主板上，你认为主板痛不痛苦？
这就相当于你去打针，无论打在哪里，你的肌肉组织都会有一定的损伤，严重的还会出血甚至肿起来。
如果ICT造成的应力太大，客户在收到主板的时候，他还要进行一系列的操作，比如插内存，也会给主板造成应力，这些应力累积起来，日后主板在工作的时候，很可能就会罢工。
由此可见，在每一个制造环节，控制应力大小是很有必要的，这也是IBM做了这么多年计算机累积的经验教训。
但是这个应力很不好控制，应力就是压力的反作用力，ICT测试仪的压力太小，测试针脚接触不牢固，测试数据就不准确，压力太大，应力就会增加，怎么把握这个度，也是很考验检测部的设备制造水平。
我说实话，HMD的制造水准，相较于IBM的质量要求，还是有一定差距的。
直通率90%，我估计世界上也没有一个工厂能够达到，但是有我在，这个目标是可以实现的。
良率是什么？是数字。数字是谁统计的？是人。可数据是死的，人是活的。
很多人一点就通，不就是数据造假吗？不能这么说，我们改动数据都是有科学依据的，日后我会一一道来。
为了更好的服务IBM，富士康的北京办事处也加入了进来。
实际上，这个项目就是北京办事处牵头的，因为IBM的中国总部在北京。
富士康北京办事处相当于各地政府的驻京办，主要是方便和政府部门沟通，同时牵头一些比较大的项目，比如跨国项目。
北京办事处的级别很高，也是由协理管理，跟我们HMD平级。
但我不认识北京办事处的协理，跟我日常联系的是一个江西小伙，跟我一个级别，都是师二，可人家在北京啊，相当于钦差大臣，级别不高权力很大。
小伙叫张龙佳，他是北京办事处的质量专员，但是他管的是整个项目的质量。
因为有北京办事处的参与，我的工作也多了起来，比如报表就多如牛毛，日报，周报，月报，季报……因为要做这么多报表，我的excel水平是突飞猛进。
张龙佳没来过工厂，他对制造流程不熟悉，但是他对报表是滚瓜烂熟，他教会了我一个函数vlookup，这个函数太好用了。
我以前不知道，excel还有这么多神奇的功能，我以为这个软件就是填充数据进去展示给人看，没想到比一个科学计算器还复杂。
除了做报表，我还得关心所有关于IBM的品质问题，比如每次应力测试，我都要跟在旁边，具体处理问题不是我，但我得知道情况，以防客户问起。
这也是我的师兄朱贺交代我的，他比我大将近十岁，他以一个过来人的经验教我如何做事，他这是在提携我。
如果要问整个HMD谁对IBM的情况最了解，那非我莫属。
可以这么说，IBM的这块主板从生到死，每天上演了哪些剧情，我都了如指掌，于龙章是彻底把IBM这摊子事交给了我，客户一找他，他就在他的隔间里对我喊：Fico，你赶紧去处理一下。
IBM在HMD生产的这块主板代号叫Margarita，中文名叫玛格丽特，好像是一款鸡尾酒的名字，用的是当时最先进的945芯片模组。
这是一块大板，性能强劲，问题也出的比较多。
玛格丽特的第一次小批量试产，直通率只有80%多，这显然不符合大批量产的要求，朱贺来到HMD指导工作。
章德里热情接待了朱贺，但是朱贺对出去吃饭没什么兴趣，他更关心的是怎么提升玛格丽特的良率，这跟他的绩效直接挂钩。
我老老实实把哪些地方出问题比较多一五一十的跟他汇报了，其实无非就是几个关键的工序精度不够。
比如像SMT的良率，要么是锡膏涂抹不均匀，要么就是贴片机的抛料比较多。
这些问题解决起来比较麻烦，比如锡膏的问题，它跟钢板的开孔大小、钢刀的平整度、锡膏的润滑度等等都有关系，每个参数都要进行细致的调整。
贴片机是最恼火的，因为这个尖端设备是进口的，几百万一台，抛料涉及到元器件表面不平整、吸嘴的吸力不够、吸嘴的大小不合适、贴片位置的精度不够等等。很多原因要找原厂的技术人员过来调试。
虽然中国是制造大国，可这些关键设备全得仰仗外国人，一来二去就花了大成本，耗费了时间。
而且这些原因不可能全部一下子改正到位，往往是这里调好了，那里又出了差池。
朱贺也知道不能急，他一项一项要我给出改善对策，给出整改日期，还要给出防呆的措施。
防呆是一个源自于日本围棋与将棋的术语，后来运用在工业管理上，基本概念应用在日本丰田汽车的生产方式，之后随着工业品质管理的发展传播至全世界。
防呆，Fool-proofing，是一种预防矫正的行为约束手段，运用避免产生错误的限制方法，让操作者不需要花费注意力、也不需要经验与专业知识即可直接无误地完成正确的操作。
在工业设计上，为了避免使用者的操作失误造成机器或人身伤害（包括无意识的动作或下意识的误动作或不小心的肢体动作），会有针对这些可能发生的情况来做预防措施，称为防呆。
例如常见的手机SIM卡，有一个缺角，这种特殊的设计就是防呆缺口，如果你插反了，就插不下去，防止新手误操作将SIM卡插反。
我们中国人习惯用“加强”、“加大”等模糊用语，在精工制造领域，不能出现这些词语，加强要说明具体对策，比如加强人员管理，怎么加强？
我们的流水线有一个工位是目测，就是用看的找出主板的不良，那么这个人会有视觉疲劳以及各种疏忽，怎么防呆呢，你总不能回一个对策叫加强人员的视力水平，这叫废话。
正确的对策是精确到这个工位的人员管理和时间管理，比如一个员工在观测多少片板子后休息多少时间，或者换另外一个人，以及一块板子必须看多长时间，不能随便瞄一眼就过去。
我们还有GRR测试，来提升员工的检验水平。
GRR，Gauge Repeatability and Reproducibility，表示量测的重复性与再生性，就是说你重复的检测一个产品，会产生误判和漏判的行为。
误判就是把好的看成坏的，漏判就是把坏的看成好的。
这就好比整容的美女多了之后，你会发现自己脸盲，看谁都一个模样，分不出谁是谁。
如果一个员工GRR测试不过关，那他会重新进行培训，直到通过测试。
这一整套流程，找出不良原因，给出改善对策和限定时间，还要说明如何防止再犯，有一个固定的报告格式，叫做8D报告。
8D报告是品质部回复客户用到最多的报告格式，8D是八个步骤的意思，Eight Disciplines Problem Solving。
D0计划：针对要解决的问题，确认是否要用到8D问题解决法，并决定先决条件。
D1建立团队，由有产品或制程专业知识的人员组成。
D2定义及描述问题，用可以量化的何人（Who）、何物（What）、何地（Where）、何时（When）、为何（Why）、如何（How）及多少钱（How much）（5W2H）来识别及定义问题。
D3确认、实施并确认暂时对策。
D4确认、识别及确认根本原因，可以用五问法或是鱼骨图来根据问题或是其影响来标示其原因。
D5选择及确认永久对策。
D6实施永久对策。
D7采取预防措施。
D8感谢团队成员。
实际是9个步骤，只不过第一步是确认要不要用8D的方法，就是看这个问题严重不严重，如果每个问题都用8D来解决，品质部会忙死。
品管找问题用到的最常见方法是鱼骨图，有点像思维导图，品管日常工作会用到7种方法，简称QC七大手法：鱼骨图、柏拉图、检查表、层别法、散布图、直方图和控制图。
这些图都是QC最基本的记录和控制图表，还上升不到品质工程的层次，但这些基础数据是研究精益生产的必备资料。
那么我是如何让玛格丽特的直通率达到90%的量产目标呢？就要用到这些报表。
每天，我要到车间，到产线上去统计良率，首先就要收集数据。
第一个数据就是检查表上的不良项，比如在SMT的回流焊后面，会有一张检查表，将所有不良记录在案。
有了不良记录之后，我就要开始绘制柏拉图或者直方图，这里主要是找重点，也就是这些不良项里面什么占比最多，假设是虚焊。
知道最多的不良是虚焊之后，就要用鱼骨图或者层别法去找出造成虚焊的主要原因，假设是少锡，也就是锡膏给的少了。
接下来就是通过散布图或者控制图去确定解决少锡的办法。
少锡有几个原因，要么是钢板的厚度太厚，要么是钢板开孔太小，散布图能确定这是正相关还是负相关，又或者不相关。
控制图会确定一个临界点，因为钢板不是越厚越好，也不是越薄越好，厚了就少锡，薄了就多锡。
总之，灵活运用这些手法，就能最终确定最合适的钢板厚度。
但是有个问题，影响良率的有很多因素，我们之前说过，解决了其中一个因素，可能另一个因素多起来了，它们是负相关的。
举个例子，AOI自动光学检测，我的检验标准如果放严一点，良率就会降低，但是AOI判定的不良，也许是误判，人工复判之后是良品。
所以这个良率就不是最后的良率，AOI的良率我最后会修正，把良率调高。
我们的流水线并不止AOI一个节点，因此也就有很多良率等我去修正。
有人说，你这是既当运动员又当裁判员，话不能这么说。
品质管理不能成为生产的拦路虎，我们是为了生产更加的顺畅，是为了产品越来越好，我们要允许品质有改进的弹性，所以数据是死的，我们要把经济搞活啊。
如果一丝不苟的按照既定的良率目标执行，那玛格丽特猴年马月能推向市场啊？
比我们更着急的是IBM，我从HP和Henry的焦急眼神中，知道了他们的压力。
他们虽然是管质量的，但是玛格丽特如果迟迟不能上市，IBM的高层会认为，他们的管理水平不行。
所以当我不断修正玛格丽特的良率，让它的直通率逐步上升时，所有人都轻松了。
但是这其中我做了哪些努力，我不能说，尽管我知道其他人也许知道我做了什么，这是一种默契，这是我来富士康学会的技能之一。
这种感觉很微妙，在玛格丽特终于可以量产的那一刻，我成了HMD的红人。
这不是我有意为之，我是被历史推到了台前。
他们说我报表做的好，他们说我处理问题颇有风范，无论他们怎么表扬我，我知道我只是个螺丝钉，谁来我这个位置，他也许做的比我更好。
无论如何，玛格丽特可以步入正轨了，我的工作也差不多炉火纯青了，HMD各个部门的老大也对我有了深刻的印象，我的工作可以完成的非常轻松，因为我是客户的代言人，我经常狐假虎威，让每个部门配合我改善品质。
很难想象，如果不是客户的光环加持，这些课长、专理、副理乃至协理之流，会对我的话引起重视。
我的师兄也乐得轻松，他不必因为质量问题跑来富士康，他住在市里，虽然富士康包接包送还包吃，他跟我说他其实不想来，所以他经常打电话让我去以他的名义联系相关部门处理问题。
在玛格丽特量产后不久，就出了一个问题，主机厂反馈，我们的主板安装风扇的时候，定位孔的尺寸太大，导致风扇安不稳。
拆过机箱的人都知道，每个CPU上面都会装个风扇散热，风扇如果出了问题，主机里面价值最高的CPU很可能会烧毁。
刚好，出这个问题涉及到的三家厂商都是自家人，都是富士康的BU，主机厂是最终客户，主板和风扇也都是富士康产的。
照理说，主机出了问题，朱贺应该出现在工厂指挥各个BU合作解决问题，但是他让我们自己解决，不能解决他再出面。
主机厂的品保部课长先是发了一封邮件给于龙章，于龙章把邮件转给了我，然后在他的隔间里大呼小叫，叫我赶紧去看看。
我马上打个内部电话给李梅，让她给我安排球车，李梅两分钟后回电话通知我，球车已经在楼下等候。
我坐上球车火急火燎赶到位于A区的主机厂，只见车间内人头攒动，有一帮人围在那里讨论不良板。
我挤进去说明来意，对方的品保部女课长很是不满，说于龙章关键时刻不露面，意思是派我一个低级工程师来太不给面子了。
我没有跟她一般见识，我是来处理问题的，没必要争执无关话题，我向他们借了一把游标卡尺，去测量不良板的安装孔尺寸。
风扇安装不牢固，要么是主板的安装孔大了，要么是风扇的定位脚细了。
要排除我们的嫌疑，就要先证明我们的安装孔是合规的。
我一共量了九块板，我们的定位孔尺寸都在合规范围内，这时候风扇厂的品保部男课长也来了，他有些发福，工衣有些不合身了。
他一来就信誓旦旦，说他们的风扇绝对没有问题，我心想那就见鬼了，我没问题，你也没问题，那就是IBM设计有问题。
我把游标卡尺借给他，让他自己去证明到底他有没有问题。
接连量了几个定位脚之后，男课长的额头开始冒汗，主机厂女课长拿过他记录的尺寸一看，确定了是风扇的定位脚超规，才导致风扇安装不牢固。
男课长一下子蔫了，再没有刚来时候的霸气，女课长得理不饶人，说这批主机等着出厂，现在因为风扇的问题搁置了，这个责任要全部由风扇厂承担。
男课长有些六神无主，这批主机可价值不菲，如果耽误了IBM的上市销售计划，整个富士康都要倒大霉。
我出于好心，给了他一个建议，别愣着了，赶紧安排人来返工吧，定位脚细了好解决啊，不是有那种软塑胶套子吗？往脚上一套再插到定位孔里，万事大吉。
男课长一下子反应过来，连忙跟我道谢，火急火燎去摇人来返工了。
我回去跟于龙章汇报了情况，于龙章气不打一处来，喊了一句四川话：龟儿子，我就知道不是我们的问题！
这便是我的日常工作，做报表和处理客诉，但是富士康是一个集团公司，除了做好本职工作，我们还有一些外联的业务。
不是每个部门都有外联业务，只有接触到上下游厂商的部门才有这个殊荣。
在HMD，外联业务最多的当然是品保部，品保不归HMD直接领导，所以整个集团的品保业务我们都有机会参与。
业务次一点的是工程部，他们在供应商进入HMD的时候要主导验厂，但他们只是主导，验厂主力还是品保部，因为这是品保的专业范围。
其实验厂这种业务，不用工程部，品保部就可以一力承当，但是为了平衡权力，工程部还是要走走过场。不然的话，供应商从进厂到中途供货全是受品保部管理，容易滋生腐败。
21世纪初，富士康已经成为了代工旗舰，等着跟富士康合作的供应商多如牛毛，虽然富士康的账期很长，但是这正好筛选了一批小工厂，敢跟富士康合作的供应商都是上规模的大厂。
用到整个富士康的物料由中央采购管理，只用到各个BU的专有物料，由各BU自行采购，最开始开发供应商，就是由工程部出手。
在其他工厂，开发供应商由研发部负责，但富士康的业务决定了工厂没有太多研发，都是由客户设计好，所以这一部分功能就并到了工程部。
比如主板上的结构件，里面大部分连接器都是富士康自产，我们没有选择的权利，只能用foxconn品牌的。
Foxconn这个单词是郭台铭自创的，fox是狐狸，conn是connector的缩写，也就是连接器。
连接器顾名思义，是连接主板和元器件的桥梁，比如CPU底座、内存插槽、电源插座等等。
Fox是寓意富士康有狐狸一样的敏锐市场嗅觉，conn就是说明了富士康的发家业务就是连接器，也表明了富士康要连接世界的愿景。
愿景这个词我也是到富士康才学会的，我读了那么多书，只学过愿望、梦想、理想，到了富士康，才知道有愿景这么一个词，后来我到很多台资企业，发现他们都喜欢用这个词。
刚开始，连接器是没有选择，后来搞BU单独核算后，主板BU发现富士康的连接器BU有恃无恐，质量差的没边，服务也不好，总部权衡利弊，才引进了外部供应商。
对手才能让自己成长，郭老板是知道这个原理的，再说这么大的家业，下面的儿孙自然要把利益平衡好。
HMD开发供应商的流程如下：由工程部提出需求，比如最近我们哪个物料紧缺，一家供应商不够，或者原有供应商质量不行，需要开发新的供应商，上面批准之后，工程部提出几家备选供应商名单。接着就组织联合验厂小组，前往新供应商考察。
联合小组通常由工程部、品保部、资材部派代表参与，有时候资材部不去也行，因为验厂阶段还不能保证供应商就一定入选，也就没有采购参与的必要。
供应商是有几个准入条件的，比如质量体系必须通过ISO9000认证，年销售额必须达到某个阈值。
质量体系认证是为了保证我们后面管理方便，也确保产品质量，年销售额主要是考虑账期，我们的用量比较大，账期那么长，你能不能挺得住。
验厂一般由供应商派车来接，这是服务分，你不表现好一点，怎么保证以后服从管理。
我去参加过几次验厂，几乎每个供应商对我们的到来都表示了极大的热情，说是毕恭毕敬一点不为过。
最夸张的一次，供应商的董事长带全体管理层分列入口两旁，拉起一条红色横幅，上书“欢迎富士康领导莅临指导”，等我们一下车，董事长猛的一鞠躬，齐刷刷一排人都弯腰致意，把我们吓了一跳，这场面不知道的还以为首长来视察工作了。
验厂的环节拢共分三步：open meeting，audit，close meeting。
Open meeting就是开场会议，会上供应商致欢迎辞，介绍陪同验厂人员，我方验厂小组长介绍此行目的和验厂人员、验厂流程。
Audit就是正式稽核，供应商代表先会带我们所有人先参观一下整个工厂，然后我们分为几个小组开展工作，比如品保小组开始对其质量体系仔细查验，有没有相关文件啊，工作流程规不规范等等。
一般来说，如果我跟戴立一起去，他就负责检验体系文件，我就去看具体的品质管控流程合不合规。
Close meeting是总结会议，会上富士康联合小组长首先致感谢词，感谢供应商对我们工作的支持，然后就是总结验厂结果，提出一些问题，当场不会做出评判，接着供应商老板也会致感谢词，感谢富士康专家前来指导工作，最后在一团和气中结束了验厂流程。
工作结束了，但行程还没有结束，供应商自然要对富士康来的专家进行宴请，你们辛苦了，一定要吃好喝好再回去。
验厂小组回去之后，会对验厂结果做出一个整体判断，pass还是no pass，如果是整体合格，资材部会出手，让供应商报价，进入到比价环节。
如果供应商在比价环节也通过了，它就进入了合格供应商名单，下次我们再有物料需求时，就会向它发出订单。
到这个时候，供应商就万事大吉了吗？不，后面才是真正的考验，我们品保部会对它进行严密监控，毕竟它是新供应商，第一次合作要保险起见。
IQC首先会对第一批来料格外上心，有可能还会提高检验标准，上线使用的过程中，这批物料也会受到格外的关照。
像有些电容电阻，为什么造成贴片机老是抛料，就是它的表面不平整，吸嘴在吸它表面的时候漏气，吸不上来，这种不良率达到一定的比例，品保有权力要求供应商退货甚至是更换供应商。
所以，在供应商和富士康合作的过程中，打交道最多的还是品保部。别忘了，IQC那里的SQE是要给供应商打分的，品质分太低，分到的订单就少。
供应商进入富士康的时候要验厂，平时也要接受富士康的指导，这叫供应商辅导，富士康时不时会派出专家小组对供应商进行稽核和指导，让供应商跟随富士康一起成长。
如果供应商不接受富士康的成长要求，那么富士康以后就不带你玩了。
供应商辅导一般来说还是品保的事，但一般是中央采购来组织，像验厂和辅导供应商，出力最多的还是各个BU的品保部。
中央采购是没有专业的品保人员的，他们要引进供应商或者辅导供应商，就得去各BU调人，所以有一段时间，中央采购成立了一个专家小组，相当于各级政府部门的智库，我有幸进入到了这个组织，有时间的时候就跟着联合小组出去打秋风。
富士康中央采购的面子肯定比下面BU的大，这一点从供应商招待的规格上就可以看出来。工作和流程倒是差不多，无非就是一起来找茬。
我发现自从我干了品保这个工作，我到哪里都习惯找茬，而且我看了那么多供应商，放眼望去，没有几个能入我的法眼，这当然是因为富士康的品保工作相对比较完善。
富士康的品质体系也不是一日之功，也是在客户的不断要求之下慢慢提升，所以成为富士康的供应商，也必须跟随富士康的脚步，向世界一流标准看齐。
品保部除了出去稽核，还有一个工作是交叉稽核，就是富士康内部的BU交换品保人员进行验厂。
一个人在熟悉的环境里待久了，会觉得一切都理所当然，比如一个宅男天天生活在他的小房间里，东西乱丢他觉得很舒适，外人推开门一看，会觉得那就是个垃圾堆。
工厂也是一样，我一套管理系统运行久了，觉得哪里都挺好，这个时候就需要外部力量过来发现问题，改进管理。
交叉稽核的频次不高，有时候还是走过场，但是聊胜于无，也会发现一些问题，上面觉得好改的也会改正。
我的工作步入正轨之后，其实还是比较悠闲的，看着事情很多，但富士康有句标语：复杂的事情简单做，你就是专家，简单的事情重复做，你就是行家。
我不敢说我是品保方面的行家，专家还是匹配的，因为经过了品保体系的培养，我们做事无非就是用品保七大手法来处理，先分解目标，再逐一实现，任何复杂的事情就简单了。
工作简单了以后，我每天大部分的时候是去车间溜达，美其名曰是巡线，实际是打发时间，我总不能老在电脑面前上网，被发现了又会重蹈我第一份工作的覆辙。
我还能巡线打发时间，可怜的是戴立，他是负责体系文件的，跟产线没有太多交集，但是一个成熟的工厂，哪来那么多文件给他制作，他于是成了我们部门的八卦小能手，他大部分时间在研究富士康的各种八卦，包括官方八卦和几十万员工的家长里短。
跟我一起巡线的还有工程部的罗飞，他是ME的老大，官至副课长，江西人，长得憨憨厚厚，有点结巴，三十郎当岁的单身汉。
ME是制造工程，主要是跟机器打交道，一个成熟的工厂，机器不可能老出问题，因此他大部分时间也没事干，说是巡线看机器设备有没有问题，实际上就是跟我在车间吹水。
IBM刚进HMD的时候，罗飞忙坏了，因为有很多新设备要他负责调试管理，比如IBM要求我们布局一套质量追溯系统，那虽然不是新鲜玩意，却是HMD第一次正经使用。
追溯系统顾名思义，就是发现了问题之后，倒查回去知道问题的出处在哪里，能够溯源。
实现的原理很简单，在每个生产节点加入信息扫描系统，比如上料的时候，每个料盘会有一个条码，上料员会拿扫描枪扫一下条码，如果后面的生产流程发现这个物料有问题，一查就知道哪个料盘出错了。
错料是大事，基本上算是富士康最严重的质量事故，为什么？只要错一颗料，就会引发连锁反应，因为物料不是论个的，是论包装的，最少也是几十个用量。
像电容电阻这些小物料，就是整卷的用量，发现的早还好，发现晚了，可能已经生产了几百上千块主板。
电阻这种错料有时很难发现，照理说ICT可以测出来，比如你5欧姆的电阻用成了10欧姆，ICT一测就会发现阻值不对，但ICT不是百分百覆盖电路，有时就会漏测了，一直到功能测试才有可能发现。
从SMT到FT是有一段时间差的，这中间可能已经生产了大批的主板，这些主板统统都要返工。
不要小看返工这个动作，它会带来一系列祸害。
错料了，首先品保会评估要不要停线，停线就是停止生产，排查错料的原因和已经错料的主板。
停线意味着机器和人员停工，但是机器该损耗的还在损耗，人员要支付的工资你还得支付，工厂只有损失没有收入。
停线的标准是看不良率还有问题的严重程度，停线的权限只有品保的课级干部才有，所以如果我们一旦发现刘晓璇风风火火跑到车间来了，就知道大事不好，可能要停线了。
如果是大批量的返工，这种情况要通知客户，比如你有一千块主板要返工，这一千块主板日后都要备案，毕竟返工的质量谁也说不好。
返工又要消耗人力，又是一批费用，返工的质量还不好控制，比如电阻错了，就要人工用电焊铁把电阻焊脚的焊锡先熔化，用镊子把电阻夹出来，再焊上新的电阻。
这是个很精细的工作流程，稍有不注意电阻就会焊歪或者虚焊，人焊的肯定没有机器焊的质量好。
总之，错料带来的连锁反应很大，这也是品保工作的难点。
错料事件处理完之后，要进行追责，这个时候各个部门就会开始踢皮球了。
比如错料是出现在SMT，按理说是SMT上料员的责任，但是SMT会把责任推给原料仓库，谁让你们发错料了。
仓库当然有责任，但是仓库也会反击，我是发错料了，你上料员难道不检查的吗？上料之前核对BOM是你的工作职责。
BOM是物料清单的意思，bill of material，每个贴片机都会挂一张BOM，列出这个贴片机用到的物料，什么料号，厂家是哪个，出厂日期，一清二楚。
仓库和SMT争得不可开交，这个时候品保出现了，本着和稀泥的态度，品保来做和事佬，各打五十大板，你们一人一半责任。
SMT和仓库不干了，他们同仇敌忾，把矛头对准了品保，你们IPQC干什么吃的，上料员搞错了，品保巡线点检的时候为什么没查出来？
我们品保当然要辩解，我们巡线点检又不是每个物料都核对，我们也是抽检，漏掉一两个很正常。
这个时候看热闹的检测人员也莫名其妙躺枪。SMT、仓库、品保一起对他开火，你们ICT到底行不行，错个电阻都查不出来……
事情到这个份上，只有HMD的老大林协理出面调停，最后一般是不了了之。
追溯系统最大的好处，就是能够及时查到不良的源头，只要录入节点设置的够多，就能够精确制导。
IBM的节点设置了十几个，上料扫描原来我们就有，后来又加了自动感应扫描，比如主板在流水线上经过回焊炉后，进入下一个工序前，就有一个sensor传感器进行红外扫描。
这样一来，就把整个生产过程分成了很多个细小的区间，出现问题就可以精确定位到每一个区间。
这也因此加重了ME的工作强度，架设产线的那段时间，罗飞难得的忙碌了起来，经过不断调试，才让这套追溯系统顺利上线。
罗飞跟我有话聊，因为我们都一样，原来都比较内向。
我是从小内向，要不是进了富士康这个大染缸，估计还得内向几年，罗飞是因为结巴，加上对自己长相不自信，所以到现在这么大年纪还是母胎单身。
要我说，罗飞的条件在富士康还算好的，哈工大毕业，副课长，憨厚老实，技术过硬，不出意外的话，他会在富士康干到高管。
罗飞来了富士康很多年，也不打算走了，很多知识也是他告诉我的。
比如以前我认为，来富士康的大陆员工，没有学历很高的，那些车间的课长，都只有中专学历，因为富士康这样一个代工厂，需要那么高学历干什么呢？我们IPQC的刘晓璇就是初中毕业。
但罗飞告诉我，其实富士康还是有很多高学历人才的，大部分课级干部都读了大学，至少是大专，像刘晓璇那样的虽然不是个例，但是再想上升一步就比较难了。
生产部的专理、工程部的副理，都是本科毕业，学历在富士康还是很具备优势的，越往上优势越明显。
而在富士康的重点大学毕业生也不少，比如HMD我知道的就有我们部门的戴立，他是南京邮电大学毕业，工程部除了罗飞，还有牛奔也是哈工大的，那几个台干，有成功大学的，有台湾大学的。
但总的来说，富士康的高学历人才比起欧美外企还是要少很多，毕竟就发这么点工资，但是物以稀为贵，日后的发展不可限量。
罗飞还告诉我，别看富士康各个BU的待遇天差地别，长远来看还是差不多的。
富士康有几个事业群，最赚钱的当属生产苹果产品的IDPBG，他们的工资和其他事业群是一个标准，但是年终奖高了几十倍，我听说他们有一年发了20个月工资当奖金。
这可是羡煞旁人，要知道，HMD最多发几个月工资的奖金，在所有BU里面算是垫底的。
没有办法，电脑主机是夕阳产业，没多少利润，而且竞争对手又多，你不做有的是人做。
罗飞的心态很好，他说虽然有时候其他BU的年终奖是要高一些，但这些总部都是知道的，上面肯定会平衡其他BU的利益，还有，一个产品也不可能永远那么高的利润。
就凭罗飞这个心态，我想他绝对是一个可靠的男人，奈何富士康的女工们不识货。
罗飞的部门同事，几个课长找的都是产线的小妹妹，也还有单身的，基本上和罗飞是一个级别，不太主动不太会撩妹。
所以罗飞来车间溜达的主要目的，还是看看最近生产线有没有新来的打工妹。他最近进步了不少，一听到哪里来了江西的妹子，就会找机会过去搭讪，老乡骗老乡，最后成一双，只是他的结巴实在是让他的沟通效率大打折扣。
很奇怪的是，罗飞跟我说话基本不结巴，一见到不熟悉的生面孔就开始结巴，尤其是对方还很漂亮的情况下，这实在是太没有经验了。
我这一天的工作，归纳起来很简单，早上来到办公室，打开电脑看看有没有新邮件，有邮件就回复邮件，没有邮件就看看有没有报表没完成，做完报表就去车间溜达，溜达回来再看看电脑，继续回邮件做报表，偶尔去外面充当验厂的苦力，再有时间就装模作样的学习一下品质工程的资料。
说到品质工程的目标精益生产，还真是雷声大雨点小，这也没办法，全世界搞精益生产搞成功的，也就美国和日本那些叫得出名字的大厂，比如通用电气、丰田本田，他们重视是因为他们财力雄厚。
搞品质工程是很耗钱的，因为质量成本是负成本，比如要搞事情首先就得有人，一个还过得去的品质专家得花多少钱聘请？要提高质量，就得购买相应的设备，比如检测各种数据的仪器，别小看这些仪器，光是我们IQC一台量尺寸的尼康牌光学测距仪，就花了几十万。
还有用来消耗的各种产品，打个比方，功能手机的耐用度有几个测试，像高空跌落测试、翻盖次数测试等等，这些都是以消耗良品为代价的，一批产品总得抽几个把它玩坏为止。
一般的厂子哪里肯这么干，那都是钱，在HMD你想报废一片主板，得找理级干部签字。
我们品保想做个红墨水实验，得去找那些外观有瑕疵达不到出货标准的主板，然后找人签字报废，才能开始做实验。
红墨水实验就是将红墨水从芯片边缘滴入，让墨水渗透到芯片内部的锡球里，然后烘干，让墨水分子充分渗透到芯片的每个角落，接着拿来一把虎钳，把芯片硬生生扯下来。这就是所谓的破坏性实验。
然后就是观察，看锡球的断裂面有没有红墨水渗透的痕迹，如果有，说明焊接质量是不良的，需要改进焊接工艺。
芯片的焊接是代工厂技术水平的体现，因为芯片的焊脚也就是锡球都是几十上百个，只要有一个没焊好，就会影响主板性能。
这么重要的实验，品保竟然没有形成日常工作，因为找符合条件的主板太难了，我们都要等生产线有合适的主板才能组织实验。
不要以为主板有外观瑕疵就会报废，很多时候都是让步接收，只要划伤不影响功能，主板反正是装到机箱里，客户也看不到。
所以我们就要等那种返工都修复不了的功能性不良主板，这谈何容易，以我们HMD的制造水准，遇到这种不良板要随缘。
红墨水实验是最基础的品质工程实验，精益生产搜集的品质数据就是从这而来。
既然富士康下面的BU这么珍惜每个生产出来的产品，你想让品质工程用这些产品去做实验，还要形成一定的规模，难度可想而知。
大数据之所以叫大数据，光有一两个数据肯定不行，这就意味着大量的质量成本。
谁都知道，质量水平上去了，生产成本会下降，因为质量水平和管理水平是正相关的，但就是在刚开始推行精益生产的初期，谁都没有这个魄力，不敢冒这个风险，毕竟是大投入。
所以，要想推行精益生产，只能是富士康的高层发话，要很高级别的那种高层，而且还要亲力亲为，因为你上有政策，下有对策，毕竟成本是由下面的BU承担。
总之我在富士康期间，品质工程没有真正落到实处，但是毕竟有了积极的开端，总会有落实的一天。
随着玛格丽特的产量越来越大，也基于培养人才的需要，我们部门的工程师队伍又扩充了，陆陆续续加进来六个工程师。
其中一个放IQC做SQE，一个放IPQC做PQE，一个放FQC跟着检测学点技术活，其余三个都在办公室，黎鹏负责HP的客服，王斌负责打杂，还有一个女的叫肖霜，给我打下手，算是我的女徒弟。
HMD品保的师级干部，已经一桌都坐不下了。
