1、 PE及并购基金的投后体系化

1. PE及并购基金的代表

2. PE基金的做法

这个阶段的企业，产品和团队相对成熟，各职能模块也发展成型。企业的目标是IPO，帮助企业寻找合适的高管、战略梳理、资本运作、融资和规范性是重点。

a) 东方富海：

以增值服务平台构建企业成长的良性生态系统。财务顾问、资金融通、并购重组、培训教育、企业家俱乐部等五大增值服务平台。

•会计、税务、管理咨询：2012年底，东方富海和徐珊等人合资成立了厦门天健会计咨询有限公司，以多名厦大会计系博士领衔十几名CPA的团队，为被投企业提供会计、税务、管理咨询。天健咨询还与国信证券等多家券商在投行业务上多有合作。未来还深度介入投融资、并购重组、资产管理等投行财务顾问业务，成为覆盖企业资本运作各环节的全方位金融中介平台。

•规范问题：2014年起，东方富海又与厦门国家会计学院合办了为期一年半的面对被投企业CEO、CFO的"企业战略与财务管理1+1"提升班，并和中欧国际工商学院合办了一个为期一年半的总裁班，专注于LP的教育。

•债权融资：2013年3月，东方富海打造了深圳前海富海融通保理有限公司，持股30%左右，为第一大股东。鉴于富海融通拥有大量有抵押的融资项目，东方富海又投入了一个P2P平台易保利，将这些项目打包，放在易保利平台上进行众筹。

b) 九鼎：

i. 风险控制

公司建立了有效的投后风险控制体系，前期坚持拟上市公司的参股投资即pre-IPO，极大的减少了无法退出项目而损失收益的风险。

拟投项目一般均签订兜底回购条款（回购利率一般为10%左右，基于现在的风险收益中枢情况，10%的收益率已属奇缺资产），风险控制建立标准的严密流程和恶性事件的预防措施，确保拟投项目的行业研究安全性和收益性，负责风控的员工超过40人，形成严格、专业的风控体系，力求低风险实现高收益。

ii. 投后体系

专门的投后管理团队超过30人，为被投企业提供增值服务，提升企业价值，是提高公司和投资者收益率的基本途径之一。

c) 同创伟业

i. 日常管理

A、 建立项目分类机制

通常用五层或者四层分类（五星、ABCD），目的是及时对项目状态保持监控，动态进行打分，及时发现隐患并采取相应的措施。简单举例说明：

A：商业模式比较成熟，团队比较完善，造血能力比较强，业绩和协议执行超预期。

B：业绩基本达到预期，协议基本执行顺利，商业模式基本完善，但还需要进一步打磨，运营逻辑和融资规划都需要密切参与探讨，投后负责人要未雨绸缪的帮助，使其成为A类项目。

C：业绩不达预期，造血能力比较差，团队也不完善，有风险隐患。投后部门需要及时跟踪和介入，并果断采取措施，防止其成为D类项目。

D：业绩不达预期并进入退出阶段，采取谈判和诉讼的方式处理。

B、 建立定期寻访和汇报机制

投资经理或者投后经理参与企业董事会、股东会；定期与企业实际控制人、管理团队沟通、实地前往企业回访；填写周报（月报）、向负责人每周（月）汇报企业重大事项；在OA上填写企业重大事项进程。

C、财务、法务、经营监督机制

收集财务报表；分季度、半年度、年度对被投企业财务情况进行分析；为投资经理提供被投企业管理法律意见。

ii. 生态化平台

按专业化的方向将相关的被投企业、相关上市公司、行业协会及资本市场的其他参与方，聚集在CEO峰会这一平台上，让不同的资源实现精准对接，良性互动。

3. 并购基金的做法

a) 中信产业基金

i. 控股型投资：中信产业基金较早进入到了控股型投资领域，并通过30多个项目的成功案例积累了丰富的产业运营经验，并储备了优秀的专业职业经理人。在详尽的行业研究后，找到这个领域内的顶尖人才、行业专家，与被投企业一起携手共赢，已经成为中信产业基金与被投企业协同创造价值的模式。

中信产业基金在医疗服务领域形成了4个控股平台，分别是综合医院平台弘慈医疗、肿瘤医疗服务平台新里程医院集团、妇儿平台悦程医疗及肾透析服务平台长生医疗。投资医院时，中信产业基金的策略是控股型投资、平台型运作。中信产业基金一般不会与市场上其他的机构以竞价的方式获得投资标的，而是坚持自身价值判断以合理成本收购医院，再通过医疗资源的植入使得医院的价值提升。

ii. 自建投资

在市场上缺乏优质标的时，中信产业基金会以自建的方式进行投资。以自建的方式可以严格控制成本，市场上其他机构喜欢现成的医院及团队，以较高的价格进行投资。中信产业基金打造的平台是长期投资、专业化运作，虽然在自建的过程中比较辛苦，但可做到有效控制成本，而且能真正建成一批高品质的医疗机构。

iii. 完善的成员网络

拥有一支出色的投后管理团队和专家顾问队伍，包括来自国际一流企业的资深高管，对行业和公司都有着深刻的洞察、丰富的运营经验和管理驾驭能力，通过提升被投企业运营水平，推动其成功实现转型，从而创造实际价值。

· 专职的投资管理团队：战略专家－风险管理专家、营运专家－市场营销专家、财务专家－六西格格玛专家、品牌专家－人力资源专家

· 行业专家网络：医疗与健康领域专家

· 专业顾问机构：管理咨询公司、会计事务所、人力资源咨询公司

· 高管人才储备：与一流人力资源机构保持长期合作，为被投资企业招聘优秀高管人才。例如万宝盛华集团与中信产业基金在大中华地区设立合资公司。将万宝盛华的全球优势与本土资源充分结合，进一步根植本地市场。

iv. 投后管理内容

· 公司治理：增加外部董事、重大事项集体决策、财务预算公开透明

· 人才机制：高管和技术骨干支持、薪酬与绩效挂钩、市场化用人机制

· 优化战略：制定长远的发展目标、涉及达成目标的路线图、优化运营模式

· 拓宽市场：寻求大客户战略合作、改善营销渠道、地域扩张和引进新产品

· 改善管理：改善流程降低营运成本、控制风险、高效管理现金流

· 国际化战略：布局详细稳妥的国际战略、组织实施计划的专业团队、通过并购获取技术和经验

· 提升品牌：锁定关键客户群、差异化策略提高知名度、有效管理品牌

· 融资并购：私募股权和IPO、债务融资、并购重组

· 集采协作，加强投后企业的协同效应：先后与海康威视、晨光文具、携程旅行网签订框架协议，提升企业的管控能力和整体绩效。

· 联手知名院校例如耶鲁大学，与被投企业共建创新型学习组织：以打造创新型学习组织为核心，为旗下被投企业创造全面提升管理运营能力的学习交流平台，与耶鲁管理学院合作开办"中信产业基金企业总裁班"。

· 组织学习活动，造访著名企业：海尔-青啤人力研修之旅"再度起航，研修之旅主要与全球和中国位居前沿的著名企业高管交流，了解中国业界人力资本管理和运营最新观念。

· 将海外投资项目带到中国发展或进行行业合作：PE投资必须为企业发展带来更加直接和实在的帮助，如扩展新的产品或渠道、引进先进技术、发展海外业务和进行有价值的收购兼并等等。

b) KKR

i. 投后凯普斯通（capstone）运营团队

ii. KKR Capstone的使命：

通过携手 KKR 被投公司共同创造可持续性优秀业绩，为所有利益相关者创造价值。

iii. KKR Capstone的团队构成：

· 拥有超过 50 名全职专业人员，致力于为 KKR 项目团队和被投企业提供支持。它是另类投资市场上规模最大、经验最丰富的运营团队之一。

· KKR capstone在美洲、亚洲和欧洲均设有办事处，其资源、能力和规模都足以支持各种复杂的全球业务。

iv. KKR Capstone的职能和工作方法：

· 在尽职调查流程中评估风险和改善运营的机会：KKR capstone团队在资产的整个生命周期中参与 KKR 被投公司的各项投资。在尽职调查期间，KKR capstone的专业团队与投资团队密切合作，寻找创造运营价值的机会，继而帮助董事会和管理团队制定 100 天价值创造计划

v. 改善被投公司运营，实现可持续性发展：

· KKR capstone为公司量身定做的计划可以在推动营收增长、提升组织效率和优化资本生产力之间实现平衡。受益于其规模和经验，KKR capstone团队的专识覆盖各个行业，能为不同领域的被投公司提供支持。

· KKR capstone致力于提高业绩，而不仅仅只是提供建议。KKR capstone团队坚持亲力亲为的工作方法，从制定战略到实施，不断促进价值创造。KKR capstone团队与管理团队广泛合作，致力于培养公司核心竞争力并向被投公司传授先进的管理技术。

vi. 充分借助 KKR 被投公司的规模和经营范围，开发高回报交叉投资项目

c) 华平

华平为被投企业提供适合企业发展需求的增值服务。遵循华平一贯拒收项目费、交易费和管理费的政策，这些服务免费向被投企业提供。

资本市场

华平协助投资团队和被投企业进行各类资本市场活动，包括：确定交易形式/结构、选择投资银行、条款谈判、最终文件制作和签署。华平的目标是，充分利用其资本市场经验（包括首次公开上市、并购融资、大宗交易、掉期合约等）以及广泛的人脉关系，在不同行业和地域，为不同规模、不同形式的企业提供支持。

传播

华平为被投企业提供各种传播服务。其中包括战略、危机管理、交易相关的全程媒体支持，并针对广告、品牌、需求挖掘、数字/网络、直邮、投资者关系和公共关系等领域，向被投企业介绍相关服务中介机构。华平的传播团队在纽约、伦敦和北京拥有专业人员，能够根据需要在全球范围内实时提供协助。

环境、社会与公司治理

华平协助被投企业制定环境保护、社会与公司治理（ESG）政策。针对如何提高能源效率，减少对环境的影响，以及制定并实施提高企业社会责任、促进公司治理的项目，为被投企业提供建议。

政治风险、全球政策与监管问题

在全球范围内，尤其是新兴市场国家，华平协助被投企业评估政治风险，应对棘手的政府问题和监管问题。华平还在美国协助解决联邦级和州级政策相关问题。

信息技术战略与评估

华平为被投企业广泛提供各种信息技术战略与评估服务。相关服务与建议涵盖范围包括：收购和资产剥离中的技术尽职调查与风险评估。战略技术计划建议（业务案例开发、产品需求定义、技术架构开发）。协助进行业务与信息技术匹配、科技人才评估和首席信息官/首席技术官招聘。实施软件开发方法与规则。识别并选择技术服务实施合作伙伴。以及危机与问题管理。华平信息战略与评估团队在纽约和北京拥有专业人员，能够在全球范围内根据需要实时提供协助。

共享服务

通过共享服务，华平协助旗下被投企业制定并实施各种成本节约方案及其他支持方案。华平利用广泛的专家网络，并在适当时组织收购财团，围绕采购、风险管理和员工福利提供评估，真正为被投企业实现节约，为投资者实现增值。共享服务还致力于首选供应商开发，房地产协助等支持要素，尤其为前期投资提供增值服务。

2、 PE及并购基金的投后价值创造

1. PE机构在国内发展的三阶段

进入3.0阶段，PE机构的三大核心能力：

•资本能力——快速找到大钱和长线资金。并购项目通常需要上亿或者上十亿的规模，有实力的PE倾向于将全球性的机构投资人作为出资人。例如KKR黑石等机构有主权财富基金、养老基金、大学捐赠基金、家族基金等大型机构的支持。国内的鼎晖、弘毅也开始挖掘海外客户，也争取国内大型社保基金的支持。

•产业深度——深度介入产业的能力。股权机构进入后会主动参与企业发展战略和决策中，帮助企业整合配置资源，重塑产业形态，调整管理团队，主动提升企业的竞争力和盈利能力。

•全球视野——PE机构要主动参与全球竞争。

2. 全球私募股权的价值创造模型

区别于二级市场的投资，私募股权的基石就是创造运营价值，也就是说用每一分钱创造出更多的价值，也意味着对公司运营的方方面面都要有力地介入。

a) 价值发现和价值创造的区别

b) 资产价值（AV）和盈利能力价值（EPV）的关系

i. AV>EPV：意味着管理不善或者其他问题，使得该公司所产生的收益低于其资产总量理应产生的收益，意味着投资者需要考虑企业刺激因素或者管理变革。管理变革是精准的价值增值的有力方式。

ii. AV=EPV：表明现有的管理很合理，正在促进持续经营和资产改善。如果能在投资时使企业的资产价值大大增加（比如通过引入能力或者其他资产来提高重置价值），那么盈利能力价值会随着时间增加。

iii. AV<EPV：通常是专营权或者一些其他类型的重大进入壁垒的证据。这一般是价值投资者眼中最有吸引力的目标。

增值的类型会根据行业和公司而有所不同，一般可以分为五类：

· 有形资产，如建筑物和工厂

· 无形资产，如商誉、商标和专利

· 收益，如保持现有利润的附加业务

· 管理

· 卖方或者合伙人的价值（声誉、政治准入）

c) 价值投资模型

i. 政治准入

政府对市场和公司的积极参与在很多地方都很常见，与政府打交道应视为机会，而不是风险或者问题。

ii. 声誉资本

投资者在特定类型交易中的声誉价值。使买方可以优先达成投资，并且帮助买方克服资本市场的低效、灰色监管、法律法规薄弱以及许多其他问题，声誉良好的合作伙伴可以看做所有问题的解决方案。

iii. 能力要素

包括跨国经营和本土化能力。例如引入四级酒店的管理合同，通过增加能力——品牌、运营体系、逐渐放开的外国客户准入实现了增值。

iv. 管理

私募股权通过运作和管理专长，专注于随时间增加投资价值。

3. 私募股权对企业的管理和运营价值提升的关键要素

主要包括公司治理、与管理团队的维护以及运营价值创造三个方面。

a) 公司治理

投后阶段的关键在于PE投资者能否实施稳健的公司治理模式，通过建立明确的监督机制，确保全部利益相关者随时了解并履行公司对有限合伙人承担的信托义务。通常，PE投资者通过积极参与甚至是直接收购的方式，牢牢控制董事会，从而达到监督、指导并最终改善公司前景和价值的目的。另一方面，高管愿意积极参与、全身心投入与PE所有权人并肩合作，把握真正变革的机遇。

健全合理的公司治理体系对监督和协调基金对被投资公司所采取的行动至关重要。公司治理可以有效地实现决策民主化，确定适当的绩效考核指标和激励机制，并通过有效的工具对绩效进行监督，在诸多成功要素中，公司治理是最基本的要素。

i. PE投资者/并购基金的通常公司治理职能

战略协调：PE投资者、管理团队和独立顾问共同致力于业务的重新定位，重塑公司的经营战略，并对投资后的进展情况实施密切跟踪。在交易前的过程中，投资者已经和管理层就公司战略进行讨论，听取其意见的同时，确保对这些战略达成一致并付诸实施，同时PE也会不断审视并修订原有的公司战略和商业计划。

解决杠杆问题：在杠杆收购中，巨额债务会给企业带来约束，考虑到经营风险，PE公司和被投资公司管理层必须关注如何以债务偿还来降低财务风险，最理想的情况是提前还款，就能尽早在财务上取得更大的活动余地。

推动经营变革：PE投资者，创建由董事会成员、中高层管理者及外部专家组成的特别任务组，以实施公司最优先的任务，这些工作组实现了决策层级的扁平化，以提高实施者的责任感、集中资源并推动决策的执行。

管理层的变革：首席执行官及执行团队是将商业计划转化为可操作行动及流动的实施者，支持正确的管理团队是PE投资成功的重要组成部分，对股权或者董事会施加重大影响的PE投资者，通常会选择调整团队。

监督：在PE参与的公司中，董事会需要持续跟踪关键性的绩效指标和企业绩效，并在必要时出手干预。PE合伙人和独立董事需要定期参与公司事务——既可以通过与董事会频繁会晤，或是针对财务业绩的专门对话，也可以与低级管理人员、中层管理者及一线员工讨论，从而对价值创造动因和相关业务风险取得全面的了解，通过强大有效的监督机制，实现及时的信息共享和对业绩的清晰认识。

少数股权投资的职能

对于少数股权投资而言，董事会治理机制完全不同于并购基金，前者缺乏对董事会的控制。除了部分少数股权投资者扮演积极的角色之外，多数投资者是被动的角色，享有信息获取权，以便于定期获取被投资公司的经营和财务信息。VC的投资中机构扮演了导师的角色，成长型股权投资中，机构只能间接影响所有权人和管理者，除了可以控制退出的时间及价格，例如回购权和拖售权。有些少数股权投资者会试图增加流程和制度，推动被投资公司的制度化。

ii. PE在特定场合下的治理

100日计划：在投资交割之后，PE投资者深度参与被投资公司的事务中，实施百日计划，PE公司派驻董事会的代表及独立董事和管理层紧密合作，加深对企业的认识并建立良好合作关系。董事会需要明确业务重点，在战略上达成共识，进行工作岗位和职责的设计配置，审核决策及监督流程。

稳定状态：互动程度因公司而异，随着交易的复杂程度、公司战略以及绩效的不同而有所变化。当被投资公司业绩良好时，PE公司会投入最低水平的资源，以旁观者身份监督公司活动。当投资遭遇危机时，PE公司可能会鼓励合伙人或独立董事利用其行业经验为公司提供支持。尤其在管理团队组成发生变化时，要求PE公司积极参与，确保公司实现顺利过渡，降低风险。某些时候，PE公司代表可以临时接管某些高管职务。

整合、收购及债务融资：当被投资实施整合战略，收购多个竞争对手追求规模经济并提高市场地位时，PE公司作为合伙人的参与度将增加，由于整合是PE经常采取的策略，PE投资者对各种金融工具的熟悉，不仅能带来价值，也会频繁参与和协助被投资公司发行新债务、开展新债务再融资并对公司履行债务契约及偿还债务所需要的现金流进行监督。

退出管理：随着投资退出，PE合伙人对被投资公司的参与度进一步加强，PE公司与管理团队的沟通和协调，对确保基金实现其所持股权的全部价值和降低利益冲突很重要。

b) 管理团队的维护

PE公司与被投资公司的合作方式是投资成功的关键。一方面，PE为管理团队提供了一定的自由度和大方的薪酬方案；另一方面，PE基金追求业绩，一旦公司业务遭遇危机，这些控制者可能会更替某些经理人甚至高管团队。

PE需要投入大量的时间和资源去评估管理者，为其提供适当的激励，并在必要时引入新的管理者补充或者替代现有的管理团队。

评价与评估：从尽职调查到签署投资协议再到完成交割，PE合伙人可以观察管理层的行动，对实施和执行公司战略规划的能力做出评价。潜在新所有权人考虑如下的问题：这是适合公司未来的管理团队吗？是否拥有在持股期内提高公司业绩的专业技能和和经验？

监督：投资完成交割，PE所有权人必须和管理层并肩合作，建立适当的治理机制和监督流程。管理团队，尤其是缺乏甚至完全没有在PE控制企业从业经验的团队，必须快速适应直线型沟通渠道和以绩效驱动的环境。管理团队可以和经验丰富、善于实操且精通财务的财务所有权人形成稳固的合作关系。除了正规渠道之外，管理团队的成员和PE所有权人还可以再非正式基础上沟通并积极打造有效的关系。有些时候PE公司在更细微的运营层面上与被投公司展开互动，作为PE公司的关联企业或是以提供特定专长为目的而参与的顾问，运营合伙人和经营团队携手合作，实施可以创造价值的项目。

激励措施：通过管理层薪酬计划，PE所有者可以使他们和被投资公司高管人员在经济利益保持一致，在采用股票期权或者享受绩效收益的股权时，只要投资公司取得成功，管理团队就可以有机会实现若干倍PE基金的收益。

改变管理团队：PE所有者认真选择并监督被投资公司的管理团队，在必要的情况下进行及时调整，特别对于杠杆收购而言，在收购过程中以及最初持有股权的期间，对管理层进行调整的现象比较普遍。私募股权公司通常以投资公司有经验的管理者来取代新公司的高管，高管人员跟随PE所有者从一家投资公司转移到下一个投资公司是非常常见的。

对于管理者而言，不仅要以快节奏以及有限资源和关键绩效指标约束的环境下带领企业不断进步，还要密切关注公司资产负债表，创造正的现金流，严格控制成本以及实现财务目标，同时，高层管理者还要实施管理变革，在3-7年内增加收入和利润，为实现成功退出做出准备。对于合适的管理者而言，PE投资者给被投资公司最有价值的支持，在兼并和收购的经验及其广泛的网络，尤其特定板块的网络，可以被管理层提供高质量的专长。较小的公司规模、取消管理者作为公众公司的报告要求、精益的管理团队和有限的层级制度，是的管理者可以迅速落实变革，并影响公司的各项活动。

c) 运营价值创造

开展债务融资和结构性交易的能力不再视为PE企业所独有的差异化技能，运营价值的创造已经当下PE的核心技能。在向PE基金承诺出资时，有限合伙人认为这是私募股权最核心的差异化要素。

创造运营价值的核心在于推动公司现有业务的绩效改进，以打造更有效、运营更完善的企业。最好的PE公司可以将行业专长、模式识别和量身定做的流程带给投资企业，从而有助于企业识别并规划最合理的价值创造方案。

i. 运营价值创造的工具

在PE持有期内，进行业务改进需要对公司资源精挑细选，考虑机会的轻重缓急，进行合理的配置和管理，他们会有选择性地挑选三到四个最关键的领域。通过尽职调查，为价值创造进行准备，即找到明显业务改进潜力的领域，作为最初百日计划的核心。

销售增长：增加销售量推动收入增长率是PE创造价值的首选手段。进入新的市场、新产品的推出以及提高销售队伍的效能是推动销售收入增长的主要措施。考虑到实现变革需要一定时间，应在持有期间尽早推出收入增长计划。

提高毛利率：投资企业可以通过增加销售收入和节约成本的综合措施来提高利润率。价格上涨、供应链和分销体系的优化、降低采购成本和提高产能利用率，是提高利润率的主要措施之一。同时，PE公司会关注和督促管理层降低SKU、降低业务复杂性以及相关的制造成本。对销售的高度重视以及与之相关的投资，不仅有可能带来更高的销售量，还可以提高平均销售价格，从而提升毛利率。

削减管理费用：降低管理费用是投资完成需要对投资公司立即采取的常见工具之一。尽职调查期间通常需要对管理费用进行评估，因为 管理费用降低对增加盈利带来立竿见影的效果，大大缩短投资回收期。投资企业通常会关注一般管理费用，并倾向于将非核心功能进行外包。另外将研究和产品开发工作集中在拥有最高商业潜力的产品上。在实施整合策略的情况下，在收购后进行有效整合，有利于减少存在于合并实体中的冗余环节和间接成本。

提供资金效能：PE投资者和被投资公司紧密合作，优化短期和长期资金的使用，帮助被投资公司将更多现金从业务中释放出来。对资金使用的管理在杠杆收购中尤为重要，因为企业可以使用超额现金偿还债务，或是对PE基金进行提前分配，提高投资的内部收益率。短期资金管理侧重于现金优化，通过减少库存和改善与客户以及供应商的支付条件永久性地从运营资金中释放现金。固定资产优化的核心在于确保资本开支在整个PE持有期内持续提供价值，并识别需要 关停或者出售的资产，从而释放出被固定资产占用的现金。

服务共享：私募股权公司可以通过引入共享服务和利用所有被投资公司的综合谈判能力，推动基金的的全部被投资公司在整体上改善盈利能力。实现服务共享优势的方式往往是联合采购以及对通用的后台办公和业务服务进行外包。联合采购可以为拥有行业专用资金的PE公司创造额外的红利，因为被投资公司之间的联合采购可以扩展到库存和易耗品，利用规模效应实现成本节约。

ii. 创造运营价值的资源

考虑到PE所支持的管理团队必然面对更高的要求和压力，在某些时候可能缺乏足够的视野，或是需要改变管理层的专长，以便于独立制定计划并以最优方式执行这些计划。在整个规划及执行价值创造计划的过程中，投资企业可以利用四种主要资源为被投资企业提供支撑，两种来自于PE公司，另外两种来自于外部资源：高管导师、运营合伙人、顾问和运营团队。

A、 管理顾问：

PE投委会聘请经验丰富的公司高管为管理团队提供咨询，作为高管人员，他们在企业中拥有多年的经验和良好的声誉，这些公司高管可以随时动用他们的个人网络，为公司打开局面，加快决策进程，协助公司取得监管部门的审批。这些公司高管还可以参与业务改进机会的评估以及价值创造计划的制定。他们成为连接PE所有者和被投资公司高管团队之间的关键性纽带，而且可以在公司董事会取得正式席位。

高管导师：私募股权公司从现有的高管人员网络中选派高管导师，和某一家投资公司进行合作。高管导师通常会参与这家被投资公司的事务，但大多数时候采取兼职身份。高管导师可以为这家公司带来特定行业的专长或者调整管理团队方面的经验，高管导师也可以来自PE以前所投资的公司，作为激励措施，高管导师通常可以取得公司股份，股份的安排类似于管理层薪酬计划。

经营合伙人：有些私募股权公司设置专职的经营合伙人，他们和交易团队共事，并随时针对价值创造的管理提供建议。运营合伙人不仅拥有广泛一般性管理背景，还拥有在特定行业从业经验或者特定业务的专职特长（如采购或信息技术）。运营合伙人可以同时与多家公司的管理团队合作，这些专业人士是在PE公司领取薪水的员工，对他们的激励措施通常为基金的业务提成或是被投资公司的股权，在被投资公司管理层过渡期间，运营合伙人可能会临时性地担任首席执行官。

B、 全方位价值创造

专业团队通常会参与到运营价值创造规划和执行的各个方面，作为顾问，他们需要和被投资公司管理层携手合作，为他们提供高水平的指导和现场执行能力。

顾问：管理团队可以借用拥有深厚行业、技术或者职能专长的顾问，协助他们落实价值创造计划。顾问团队可以补充PE公司的运营 团队或其他内部资源，这些顾问通常投资之前或者投资之后按项目聘用，也可以采用合同聘用制，在尽调期间，他们可能还会收取较低费用，以便于在投资后获得更多的参与机会。

经营团队：运营团队由PE公司直接聘用，参与被投资公司的运营价值创造，对基金的投资进行管理。这些团队的建立是为了向被投资公司提供一般性支持，也可能侧重特定的技术和功能领域。除了参与投资后的事务之外，运营团队成员还有可能参与投资过程，甚至在最初交易搜索阶段就开始提供运营建议，经常会在尽职调查过程中成为交易团队的正式成员。由于会产生管理费用，通常只有较大规模的私募股权公司才会设立运营团队，这些公司拥有充足的财务资源和大量的被投资公司，运营团队可以服务于多个项目，以达到充分利用内部资源的目的。

4. PE及并购基金的投资案例

a) KKR投资海尔

i. 投资逻辑

投资10亿美元，追求的是产业的稳定，例如生活消费品，淘汰周期到了一定的阶段，不会更长会更短，新增的产能会比较少，淘汰会占一部分，7-10年维持2-3%的增长，不会投一个向下的产业。

当时美的和海尔都有机会，也许会选择美的。从两面看，海尔有提升的空间，投资美的也改变不了什么，规划和运营已经做到极致。海尔产品线一直不够长，厨电小家电大家电三大类都不强，品牌上也是最老化的，新品牌也不如美的和格力做得好。提升空间也是有的。其次，价格很便宜，六七倍PE，很便宜，E还能涨。当时股指2000点不到，外部环境也便宜。

ii. 投后运营提升：

外部股东中最大，投资10亿美元以上。对企业的专项的改进，对海尔就做三件事。

第一件事，削减业务线和调整架构，核心做的一个事就是把两百多个子公司，变成四个业务板块。海尔业务线太多，海尔除了白电之外还有地产物流等，所有一级子公司都向张瑞敏汇报，汇报的人太多，审批权限还在张瑞敏手里，每天的事务很多，子公司的规模也不同。聊完之后，把张瑞敏的汇报层级从200减少到20个，把子公司按照不同的层级归类，汇报给四个人。这块投之前就谈过了，不改不行，写到谅解备忘录里面。

第二和上市公司相关，成本拆分和对比不够细致，进行成本削减。海尔原来自认为是做品牌创新，不太关注成本的问题。定量和定性都会做，定性自己做，定量请外部机构做。海尔最有优势的是冰箱，把冰箱的产品做成本拆分，把美的的冰箱拿过来，全部拆解，拆解到外包箱和包装纸的成本，多厚、泡沫塑料，单项成本去分析，大概500个成本项，发现在200个成本项海尔都比美的用的贵。冰箱净利润100块，成本连纸板箱都贵2块钱，全面砍成本。做完之后，海尔自己意识到这是一个问题，产品和生产采购重新做的定位。

第三件事是收购GE。之前美的想要，本来对资产没那么感兴趣，因为利润率有些波动，中国企业去管美国资产不好管，未来在社会支出上也会有压力。而且海尔这么多年很少做并购，后来是知道美的进入最后一轮，很有可能美的收购下来，一下子会和海尔差距拉开。动用了很多力量，让GE把资产卖给海尔，KKR有优势，在美国干了40年，和GE关系很好，和杰克韦尔奇是好朋友，和董事会好几个董事都很熟悉，给几个董事打电话卖给海尔，不能让GE品牌卖给中国的民营企业。还成立了特殊委员会专门做估值。