“我看出来了，你的短板就在领导力。”
—樊登
几天前，我利用争分夺秒的时间看完了靳东主演的电视剧《精英律师》，剧中男主角罗槟（靳东饰）是一个在职场智商和情商以及逆商都很高的人，作为一名律师，智商高在他能够对千奇百怪的案件应对自如，享有“不败律师”的美誉，情商高在他能够处理好工作和生活中的各种关系，并且拥有“良好人设”，逆商高在他在应对高难度的案件和突如其来的“意外”总能够表现越挫越勇的心态，并且安然跨过。
我们不禁会感叹：这样一个“要风得风、要雨得雨”的职场精英还有什么职业难题是他解决不掉的呢？
别急，我们随着剧情的落幕，也会看到正是因为能力强，这位罗大律师晋升到了律所的主任，成为了名副其实的管理人员，那么随着角色的转变和职位晋升，他的一举一动不再是个人行为，代表了律所的行为；他的个人利益也和整个律所息息相关，不能轻易妥协和拒绝了；他需要协调各级同事的关系，不能像原来做为律师那样高冷的用“我愿意”来相处周围同事了......使得作为新晋的律所一把手的他不得不向老领导封印进行取经。
到此，我相信你可能明白了，这位职场精英遇到了什么难题？对，就是职场中常见的领导力问题。
我相信在现实中大部分职场新晋的管理人员和职业经理人都会有这样的认同感：领导力是一门艺术，他需要的是综合能力。因为领导力不足导致团队树倒猢狲散的职场案例不胜枚举，同时因为有较强的领导力，带领团队蒸蒸日上的牛人也比比皆是，所以领导能力是参差不齐的。
但是樊登在《可复制的领导力》一书中很通俗的说：领导力就是工具包。一点儿都不神秘，就是怎么和人说话，怎么表扬人，怎么批评人，怎么布置工作，怎么开会，怎么创新……全都有工具，第一步，第二步，第三步。按照步骤做，一开始有点儿不适应，觉得不如随意发挥来得痛快，但时间一长，你就成为一个有领导力的人啦。
这句话给我的触动很大，别人说这样的话我可能会认为是在开“领导力”的玩笑，但我是每天听樊登的铁粉，深受樊登传播讲学的感染，这句话就这么“轻松”的总结了领导力是一个工具包，是有可以复制的步骤的，确实是颠覆了我一些以前对领导力的认知。
樊登何许人也？其实不用我过多介绍，就凭他创立的“读书点亮生活”的《樊登读书会》愿景是冲着要改变三亿国人的读书习惯，我已经给他竖起来大拇指。
他曾经是央视节目支持人，做过《实话实说》、《12演播室》等栏目，在这之前，樊登是1999年国际大专辩论会的冠军，口才不言而喻，本来实力非凡的在大学任教期间，就深受学生喜爱，并且在事业上创办的专门做MBA培训的华章教育公司也一度在国内做到了领域内的number one，后来发起创办的《樊登读书会》不到三年的时间发展了近300万的会员。
查理·芒格说:打高尔夫球的时候你不能按照自己的本能来打，你得学点儿专业技术，做其他的事也一样。如果你做什么都希望随心所欲，不愿意刻意练习，你就永远生活在一个低水平重复的世界里。
樊登说：对，不学习领导力的工具，就是勤奋的懒惰。
刚开始我看到《可复制的领导力》的时候，觉得肯定又是一个理论概念类的书籍，可以说从某种角度上我把她定义为鸡汤类书籍，可是通读完第一遍，书中的一些案例和工具改变了我对这本书原来的认知，书中可能在阐述道理的时候有鸡汤的成分，但是同时作者樊登给了阅读者勺子，也就是对于领导力的工具了，这样就说明这本书是一门有营养的鸡汤，起码读者能够从中汲取营养。
从工具化的角度怎么看待领导力呢？
一、急需改变的弹性领导力思维
作者在谈到东西方管理思维的阐述了一个能让我产生共鸣的事实，即西方管理学用到的是逻辑思维，国内大部分企业到目前为止用到的还是悟道思维，我把它比喻为弹性思维，即没有确切的步骤指导，只是凭借个人的悟性去了解和体会。逻辑思维的本质是具体的教会方法和步骤，类同于把大象关进冰箱需要三个步骤一样：一要打开冰箱门，二要把大象放进去、三要关上冰箱。但是这样标准化方法在我们某些国内的管理者看到，是在被侮辱智商。在下面一个日本人给下属部署任务的案例中就能给人巨大启发。
反之，悟道思维的本质就是我们通过演示或者教学理念之后让员工自己去悟。其实这种办法就是孔子教育理念的核心。
我在最初参加工作的一年后，HR找到我说公司准备从管理路线来进行培养你，其实我的内心有惊喜，同时也有好奇，我说为什么呢？HR给我一句开玩笑的话一直让我铭记：人能不能做管理一看就知道，有些人就是一定天赋。以至于后来我利用公司和个人的资源参加了很多管理培训的线下课程，真的是：奇思妙想一堂课，回头想想无收获。为什么呢？都是无勺子的鸡汤课，一贯的套路就是先开始讲师把你的潜力捧的很高，让你认为你就是有天赋的，否则不会让你来参加这样的课程，所以你内心是不排斥的，接下来就是各种管理的名言警句、文化理念，加深你的认同感，然后就是你去悟吧，悟出来说明你听懂了，悟不出来说明你根本没有听懂。
所以当作者提出来领导力是有标准的，就代表了“不以天赋论管理”才能培养更多的管理者，这对于目前国内的企业是迫切需要的。
二、“三级火箭”式的工具
先摆上一个事实现象，火箭拥有三级推动系统，第一级决定火箭能否飞起来，第二级决定火箭能否到达顺行轨道，第三级决定火箭最终飞得有多高。
管理上的三级推动系统是什么呢？
一级推动系统是要强化员工为自己工作的理念。作为管理者经常在新员工面试之初就会听见这样的声音：我来是给公司创造利益的，公司能给我什么？员工入职后也经常会发出这样的声音：我为达到领导交代的任务不是996就是007，领导怎么总是不满意？老员工在职场也会发出这样的声音：我来公司三年为公司培养这多多新人的，为公司付出这么多心血，为什么老板就不能主动给我加薪呢？...不胜枚举的声音都在反映一个核心：大部分人都认为自己是在为领导干活，是在为公司打工，这样就会衍生出来工作不积极、做事有抱怨、职场不快乐等诸多问题的出现，所以管理者要在职场处处强化员工为自己打工的心态，在员工上班的第一天起就要让他知道，来公司工作是为了丰富自己的技能，增加自己的阅历，提高自己能力。
二级推动系统是要用共同的目标管理。首先是员工要梳理目标，其次是这个目标不是管理者的目标，也不是公司的目标，而是所有人共同的目标。
《左手领导力右手执行力》书中提到的美国管理学大师彼得.德鲁克指出：管理者必须通过目标对下属进行管理，在目标实施的过程中要定期检查，并将检查的结果反馈给目标的执行者，最终根据目标的执行效果和效率即绩效来进行奖惩。
彼得杜鲁克的参与性目标就是要在公司执行所有人都认同的目标，这样才能做到上下齐心且心甘情愿。
三级推动系统是适度的有效授权。作者在书中开头就提到管理者三个层级是执行、管理和领导，因为各自的职责不一，分工也就不同，管理者要学会授权，才能充分发挥团队的优势，从而达到1+1>2的效果。
《责任的病毒》一书中大部分篇幅提到了上级领导不会授权而导致项目中断、业务受损的案例。很多企业的管理层自我主导价值观太强，认为下属做不了、认为授权给下属不放心，或者要做到大事小事亲自过问。这样的结局一目了，就是团队真的没有存在的必要了，员工就成了工具，自然也就失去了工作的信心、乐趣和积极性。
因此，掌握“三级火箭”式的管理就可以把你要员工做的事，变成他要做的事。
三、“目标书写”的工具
说这个工具之前，我给大家举一个案例，明确一下为什要学会制定目标，还必须要娴熟的掌握这个技能。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有些勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈谈经验。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没有再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。
10年后，这个谜终于被揭开了。他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂得这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
是的，你应该对制定目标的重要性有了更高的认知。
我们先来看一下西方管理学比较经典的SMART法则介绍的制定目标要遵从的五个原则。
明确具体即要把目标细化到每一个环节和每个人；可量化即制定可以衡量的数据目标，比如业绩要超过上个月的10%；可实现即要实际评估员工的能力，这样员工才能接受；相关性即不能做和市场行情等因素相矛盾的拍脑袋目标，就会造成不切实际；有时间限制即给出目标达成的时间。
学会一个目标制定的原则后，作者在书中介绍了一个简单易学的工具-目标述写工具
即目标书写=动词+任务+指标+目标。
很容易理解，动词+任务是指实现目标的手段，例如提高+销售额；指标是指在一系列工作中可以测量的数据指标，比如出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度等，例如电话呼叫中心的通话时长和通话次数；目标是根据SMART的原则进行制定。
四、“目标管理模型”的工具
我们先来了解一下目标管理模型的5个步骤：
概之：我们首先需要利用目标书写的公式写出目标，然后列出阻碍目标实现的因素，接着列出可以帮助目标实现的条件，然后写出个人突出的品质（聪明、善于思考、善于交往等），最后按照执行、管理和领导各个层级，累出要做的事情。
目标管理模型不仅适用于团队各成员，也适用于各部门，甚至可以作为企业整体发展布局的重要参考依据。
拿我的一个在保险行业的朋友小赵举个例子。
小赵在12月份的目标是做13万的业绩（书写目标），也就是平均每天需要4200元的业绩，按照转化成交率计算，每天需拜访26个客户；
那么阻碍这个目标实现的因素就是小赵是个新人，手里并没有老的客户资源，需要陌生拜访；
帮助小赵的目标实现的条件是对保险知识的专业度很高，能够迅速找到客户对保险的需求点；
小赵的个人特征是：勤奋和善于思考；
下一步具体的工作是：（1）利用自己的勤奋每天设置客户拜访量，并竭力达成；（2）尽可能运用对保险知识的专业水平缩短拜访时间；（3）客户成交之后对成交的方案做匹配度分析在朋友圈传播，打造个人的专业品牌，利用客户传染效应。
在《可复制的领导力》一书中，作者樊登举了一个发生在自己身上的实例：
北京某企业曾是空调行业的先驱，现在却是一个十足的烂摊子，每年都在亏损。虽然已经换了好几个管理者，但公司的经营一直不见起色，员工人心惶惶，私底下都在谋划其他出路，眼瞅着即将关门大吉。临危受命的王总是樊登读书会的铁杆会员，通过工作人员找樊登取经。在了解具体情况后，作者根据目标管理模型，给他做出了参考建议。当然你也可以给出自己的方案，然后结合本书的答案，训练和提高哦。
五、“给与反馈的BIC”工具
为什么很多企业在管理中不重视反馈？
大多数西方企业的管理步骤是这样的：发现问题——分析问题——解决问题——反馈。这种步骤看似机械却极为有效，在这个步骤中，反馈是非常重要的一个环节，就如我们在游戏中打怪升级之后，排名和升级装备就是最及时的反馈，所以及时反馈是管理的抓手，是工作的动力。
掺杂个人主观判断的反馈为什么不正确？
举个例子，对于小王联系多次开会迟到的情况很多管理者反馈的方式是：小王你为什么经常开会迟到？我们来看，如果作为管理者用经常迟到去总结这个现象，却达不到正常的批评指正的效果，甚至可能会引起员工的不满情绪。为什么呢？因为管理者掺杂了“经常迟到”的个人主观判断。
让BIC这个工具告诉你如何正确给予反馈：
BIC(Behavior Impact Consequence)是指事实影响后果，分为三个部分：B(事实)，I(影响)、C（后果）。
事实是指已经发生的行为。
比如小王几次连续迟到的时长，出席会议的人员名单等，但是“小王你经常迟到”就不是事实；影响是指已经发生的事实对周围的人和事产生的作用，比如小王迟到之后自己会错过恨意内容，并且容易在会议进行中打乱别人的思路；后果是指在影响的基础上，长期持续所造成的的后果，比如与会者思路长期被打乱的情况下，就会对小王的印象变差等。
影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。
比如，小王在会议开始后进入会场，会议主持人和其他与会人员的思路会被打断，这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容，这是对其自身的影响。
后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。
如果与会者的思路总是被打断，管理者和其他同事对小王的印象会变差：开会总是迟到，不尊重他人，可能会在工作中落后，等等。这些后果事关小王的切身利益，理应引起小王的重视。
管理者在给予员工反馈时将BIC一鼓作气说完，可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果，进而产生改进的愿望。
六、时间管理的“GTD”工具
职场工作中的你有没有经常发生这样的状况：明明争分夺秒的在努力工作，可回头发现自己该做的事情都没有做？
小刘是A公司的业务主管，本来是下午安排一个重要但不紧急的事情，就是找员工小张谈话，可是紧急接到任务领导要到公司视察，所以与员工沟通事宜就要往后推迟，领导走后，小刘找来员工小张进行谈话，但是想到晚上要参加一个非常重要的商业谈判，那么小刘和小张的谈话质量就会收到小刘的分心而下降。从这个案例中可以看出时间管理对于工作效率高低的重要性不言而喻。
GTD（Getting Things Done，把事情做完）是在美国非常流行的一个重要管理办法，他主要解决的就是时间管理中怎么高效的问题。具体应该怎么做呢？我们从五个步骤来学习：
1、收集。把想象到的事情用自己常用的收集方式存放到“待办事项”中；
2、整理。把“待办事项”按照可“立即完成”和“不可立即完成”进行整理，马上去做“可立即完成”事项，把“不可立即完成事项”放到下一步组织程序中；
3、组织。组织可以分为行动清单，等待清单和未来清单，行动清单是指下一步具体的行动，等待清单是指委派别人做的工作，未来清单是延迟处理没有设置完成时间的计划；
4、回顾。以“周”为单位进行清单回顾和检查更新；
5、执行。按照清单行动。
七、“沟通视窗”工具
先来说一个职场中的案例：
小孙因为早会迟到被主管业务的老张当面批评并且扣了绩效，小孙心里清楚是因为自己家里临时出现紧急状况，但是又难以把这种事情公之于众，于是就对老张的批评耿耿于怀，甚至会觉得张主管这样的行为不近，这样就造成老张和小孙之间的关系愈发紧张，老张叶看出小孙的情绪之后就私下请小孙吃饭，然后在真正了解了原因之后就对小孙说：“我在会议上直接批评你显得有点鲁莽，但是你也不要怀恨在心，你也要站在我的角度考虑一下，如果人人都是在我昨天刚强调完注意考勤的情况下马上就再犯，这会给我的管理带来多大的难度。”小孙听完这样的话后就和老孙碰杯和解，互相释怀了。
从这个案例中你能看出来职场上互相沟通是有多么重要，但是怎么才能沟通顺畅，达到好的效果呢？这就要用到乔哈里视窗，就是沟通视窗这个工具了。
沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。
隐私象限：就是自己知道但是别人不知道。作者在书中给出了三个具体的隐私，即不好意思说、忘了说和DDS（deep dark secret，意为又黑又深的秘密）。
比如，员工老孙因疏忽大意，工作发生了失误，主管老张将他叫到办公室，打算跟他谈谈这次失误给公司造成的损失，并给予严厉的惩罚。老孙战战兢兢地站到管理者面前，老张看到他满头的花白头发，想到他在自己刚进公司时还教过自己，现在家里上有老下有小的，动了恻隐之心，摆摆手让他出去了。这就是典型的不好意思说，另外比如说“暗恋”这个事儿就是不好意思说。
老孙作为主管给刚进公司小刘进行了为时三天的业务技能培训，接着小刘自信满满的上岗了，但总是不能定时定量的完成老孙交代的任务，在老孙的细致观察下，小刘对业务系统操作的不熟练，于是询问小刘，小刘说:“我看你那么忙，不好意思打扰你。”其实小刘就是隐私象限的不好意思说，反之，老孙因为自己觉得操作系统是个很简单的事情，于是由于自己没有重视就造成了“忘了说”。
DDS这个词很新颖，作者说每个人都有自己的DDS，这是人赖以生存的秘密，但是如果DDS过多，就会造成自己的心里压力过大，甚至会患上焦虑症。电视剧《潜伏》里的余则成对身边的每个人都有秘密，所以说每一句话都必须经过缜密的思考，这种压力不是正常人可以承受的，不仅需要钢铁般的意志，还需要时刻绷着神经。
盲点象限：即自己不知道但是别人知道的事情。盲点象限在绝大多数人身上都会存在，明明自己身上存在某项缺点，在没有得到外人的反馈之前是毫无察觉的。
潜能象限：即自己和别人都不知道的区域。我们每个人内在蕴含的潜力是无穷的，管理者要尽可能的发现员工的盲点现象，激发员工潜力，才能尽可能达到人尽其用。
公开象限：即自己知道别人也知道的区域。公开象限最大的好处就是其社会影响力大，香港天王刘德华就是最好的例子。
一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力。那么怎么才能扩大自己的公开象限呢？就是从别的象限中各出一部分补到公开象限中去。
将隐私象限转化为公开象限。比如，你可以在下班之后跟员工一起喝酒聊天，或是跟同事讲讲自己的童年故事，可以将自己的想法跟投资人路演一遍，还可以参与公司的内部竞聘，上台展示自我规划和愿景，这些都是自我揭示的方式。跟别人讲述自己的人生经历是一个非常好的自我揭示的方法，也是十分有效的沟通方式。
将盲点象限转化为公开象限最有效的方式是恳请反馈。个人需要向家人和朋友肯定反馈进行提高改进，管理者可以向领导或者同事肯定反馈做出更优秀的管理方案，企业可以向客户和合作方恳请反馈改进企业经营策略。比如平安保险公司就是通过恳求客户反馈才达到了市场服务的标准化。
八：“六顶思考帽”工具
先来认识一下“六顶思考帽”。英国创新思维大师爱德华·德博诺博士写过一本名为《六顶思考帽》的书。在书中，他将人的思维分成六种角度，每一种角度用一种颜色的帽子来表示。
白色是中立而客观的，戴上白色思考帽，需要将精力集中于客观的数据和事实；
绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机绿色思考帽寓意创造力和想象力；
黄色代表价值与肯定，黄色思考帽需要人们从正面考虑l问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点；
黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误；
红色是情感的色彩，红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等；
蓝色思考帽负责控制和调节思维过程，它负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。
“六顶思考帽”的工具可以使我们正确而高效的做出决策。爱德华·德博诺博士在书中说到，在《金融时报》报道了这个方法一周后，有人来信告诉爱德华博士，说自己运用这个思维方式解决了他和他太太争论了几个小时买房问题，同时爱德华博士说对“六顶思考帽”这个工具的精髓做了一个比喻：如果你不得不开车到某个目的地，相关人员不熟悉路线，你们必然会因为走哪条路线产生大量争论，而这时一张标出了所有道路、交通密度和路面状况的地图就能解决问题，它就是六顶思考帽的精髓。
你也可以现在把你在工作中关于需要决策的问题直接套用“六顶思考帽”的工具，看看是否有很大改变？
简言之，左手拿工具，右手领导力，把过程工具化的思维一旦建立，你自然会散发领导力的魅力了。
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