15年4月离职之后就回了南昌，6月找到了新的东家大tdc，公司刚刚组建一个新的部门监理部，等于就是甲方监理一体化，好像这个也是一个趋势，不需要第三方监理，而只是用他们的一个资质，自己招人。从施工单位到建设单位还是有很大的不同，从个人岗位职责到部门目标、项目的周期和宽带、企业的文化制度等等，建设单位工程口的程序，详堪、基础选型、总包监理桩基土方支护单位的确定、三通一平、桩基进场、总包进场、正负零、预售、封顶、落架、管网、园林、竣工交房，新项目大tdh售楼部主体做到了二层，三通一平正在计划做，由于规划的原因售楼部一直做做停停，到七月中旬做到了四层、场平刚做好，项目停工，到了2016年3月项目复工，由于规划的调整，要进行补堪，全程旁站，因为要量孔深，其他的看看初见水位在多少米，抗浮有关，地层、多少米进中风化，三月底第一批6栋楼管桩开始施工，全称旁站，记录桩场，贯入度是否设计要求，桩身垂直度，是否短桩，400的桩由于用的是8.0的桩锤，有部分桩桩头被打破，需要从新补桩，到六月底管桩结束，5月份开始做桩检，压载的时候看最后一级加载的情况。6月12日123#楼给总包单位开工令，7月9号8、9、10发开工令，桩检报告出来之后进行子分部验收，基础完成之后一个验收，正负零验线，8、9月份分别达到预售，陆陆续续主体封顶，接着砌墙主体验收，抹灰屋面。
其实 项目是固定，但是由于你所处的主体不同，那么你承担的职责也不一样，从质量、进度、安全文明施工，总包刚进场质量离我们要求有一定的差距，当然进过我们的督促、整改之后还是有很大的改进，但是我个人认为质量控制除了事后、事中控制，更重要的是事前控制，这就需要现场工程师熟悉每道工序的质量控制要点，有预判能力。当然不是不允许有质量缺陷，工程项目由于他的独特性和单体性，每懂楼的质量都会存在差异，不能仅凭一个指标来判断整体项目质量的好坏。对于业主单位来讲，有时间进度是在质量之前，进度控制首先需要一个全面的、合理的、可执行性强的进度计划，然后需要的就是计划的执行力，由于建设项目的复杂性，涉及到的部门多，工程、设计、成本、报建，专业多土建、安装、精装、园林，参建单位多，五方主体、总包、第三方检测、各个分包，因此一个部门、一个专业、一个参建单位计划的滞后都会影响整体的进度，对于各专业来说进度需要做到工作面按计划移交，但是由于各种原因，计划出现滞后，特别是涉及到多专业多参建单位的关键节点滞后，这个时候需要纠偏，这更能够体现出执行力，对于专业工程师除了按时完成本专业的进度节点，比如砌体完成移交安装预埋，外立面的完成移交精装涂料施工，落架回填移交安装管网施工等等，还需要协调本专业内各参建单位（总包、桩基、第三方检测、土方、基坑支护、门窗）按时达到其工作面移交的时间节点。
项目由于新组建，参建单位也是第一次合作，存在一个磨合期，项目开工一年，从配合度、质量、进度、安全文明施工等各方面来讲都是越做越好。2017年2月2#地块开工，具体的工作任务也进行了调整。但是前天接到通知，2#地块停工停工停工，重要的事说三边。你们知道这个感觉嘛，这就好比你快高潮的时候突然被你老婆给一脚踹开了，而且这还是第两次哦。
