埃尔顿梅奥如何影响管理理论，人际关系运动如何影响当前的管理理论？
人际关系运动是对一些与科学管理有关的问题和忽视工作社会方面的工人社会化程度低的观点的自然反应。泰勒、韦伯和法约尔的关键统一特征是通过运营、法律或行政改进产生的效率理念。主要假设之一是强调理性。根据科学管理，行动是有逻辑的，正式和知识权威是工作场所积极性的主要催化剂。科学管理倾向于淡化社会压力对人际交往的影响。人际关系运动加强了科学管理，因为它承认人们的态度、看法和愿望在他们的工作场所绩效中发挥作用。例如，有了这种认识，管理人员开始意识到解决争端比所描述的科学管理方法更困难。
科学管理与人际关系理论的主要区别在于，人际关系理论认为社会因素是工作场所的力量来源。虽然泰勒认识到组织中存在社会压力，但他试图通过薪酬来减少这些压力，即即使社会压力迫使工人减少生产，也要补偿工人的生产。Fayol 也认识到社会问题的存在，但他强调将对组织的承诺作为一种管理技术，而不是员工对彼此或对他们的主管的承诺。韦伯强调法治，相信法律法规将指导社会和企业。然而，他没有花足够的精力来认识到规则崩溃时发生的结果。法约尔和韦伯没有认识到企业文化在组织中的作用，也没有更仔细地研究员工不服从命令的原因。人际关系运动为工作的研究和理论增加了更多的社会因素。
也许没有任何研究像霍桑研究那样被误解了。霍桑研究是所有社会科学中最具影响力、被误解和批评的研究实验。传说埃尔顿梅奥(1880–1949) 根据 1924–1932 年他在西塞罗伊利诺伊州西塞罗的霍桑工厂进行的一项实验，对人际关系理论进行了研究、理论化和发展。然而，很少有传说是真的。真相更加复杂难懂。大多数教科书都声称梅奥研究并进行了这些研究。然而这是虚构的。这些研究是由麻省理工学院的学者发起的。梅奥直到 1927 年才参与其中。然而，梅奥对霍桑的看法已经成为文学的主导。
霍桑研究的第一阶段称为照明研究，它试图衡量光对生产力的影响。该研究尚无定论，因为除了光线之外，还有太多可能影响工人生产力的变量。研究人员难以理解生产力提高的原因。研究的第二阶段称为继电器组装测试室，这些实验是在一个房间内进行的，研究人员在该房间内测试工作条件（例如休息时间、工作时间长短、公司提供的午餐和付款）的影响方法对生产力有影响。他们挑选了六名年轻女工加入生产电话继电器开关的团队。每个女人都很年轻，不太可能很快结婚。一名妇女被指派收集零件来制作开关，其他五名女性中的每一名都被指派组装电话继电器的一个组件。研究人员发现，无论操纵什么变量，产量都会增加。尽管如此，在实验过程中仍然发生了兵役。在两名工人因健康问题被解雇并结婚后，产量增加得更多。结果令研究人员感到惊讶：他们原本预计会减少，但结果却持续增加。
Hawthorne 的高管求助于哈佛大学的澳大利亚心理学家埃尔顿·梅奥 (Elton Mayo) 来解释这个令人费解的结果。大多数关于霍桑研究的争议都源于梅奥的参与。梅奥观察到，如果管理层了解个体工人对工作的态度所起的作用，并考虑到群体态度如何影响行为，则产量可能会增加。梅奥认为，社会问题和主管对这些问题的关注在增加产量方面发挥了作用。霍桑妇女被授予工作自由，包括就她们的工作条件提出建议的能力。很多霍桑女性都觉得自己很特别，如果在接力组装任务中表现出色，公司管理层会给她们更好的待遇。此外，霍桑妇女彼此变得非常友好。她们作为一个团队的联系和工作满意度的提高似乎促使女性取得更好的表现。然而，该研究发现，财务激励也是绩效的明显驱动因素。
第三项研究称为银行接线室研究，于 1931 年至 1932 年间进行。银行接线室研究的参与者不是被选中组成一个新的小组，而是由一个已经存在的小组组成，该小组有许多不良行为. 不管经济激励如何，小组成员决定他们每天只产生 6,000 到 6,600 个连接。生产更多的工人被排斥或殴打手臂以降低产量。George Homans 总结了继电器组装和银行布线室实验结果的差异：
“这两个团体都发展了一个非正式的社会组织，但银行电汇员的组织是与管理层相对立的，而中继装配员是与管理层合作组织的，以追求共同的目标。最后，两组对产业形势的反应，一方面是限产，另一方面是稳中有进，增产可喜。这些对比有其自身的教训。”
研究人员发现，形成的小集团对群体中的工人施加了非正式的规则。根据霍曼斯的说法，工人们还与其中一名经理建立了联系以控制生产。管理层可以与劳动力结盟以限制生产的发现是对当时管理思想的显着贡献。它表明，如果经理不同意管理层对工人的政策，那么管理权威就会崩溃。
这些研究意味着什么？在某种程度上，它们毫无意义，因为它们证明的很少。事实上，它们被称为在科学上毫无价值。被操纵的变量太多；样本量太小；观察是随机收集的；霍桑大学的研究人员通过他们自己的意识形态视角来看待这些实验。他们错误地认为工资对工人来说微不足道，而实际上工资是重要的驱动力。然而，这些批评忽略了关于霍桑研究的两个主要事实。首先是霍桑的研究首先关注工人的实际工作生活。这是社会学研究的显着变化。第二个事实是这些研究旨在产生未来的研究，未来的研究确实发现，态度在决定工作成果方面发挥着重要作用。另一个重要发现与主管的角色有关。许多工人的行为、态度和情绪都源于他们主管的行为。压力和疲劳可能是与主管和同事互动的结果；它们不仅仅是对不太理想的身体状况的反应。最后，霍桑的研究表明，工作动机是多种因素的函数，包括薪酬、社会关系、意义、兴趣和态度。压力和疲劳可能是与主管和同事互动的结果；它们不仅仅是对不太理想的身体状况的反应。最后，霍桑的研究表明，工作动机是多种因素的函数，包括薪酬、社会关系、意义、兴趣和态度。压力和疲劳可能是与主管和同事互动的结果；它们不仅仅是对不太理想的身体状况的反应。最后，霍桑的研究表明，工作动机是多种因素的函数，包括薪酬、社会关系、意义、兴趣和态度。
巴纳德和“冷漠区”
切斯特·巴纳德(Chester Barnard, 1886–1961) 是新泽西贝尔电话公司的总裁。51作为总统，他获得了不寻常的时间来进行研究。巴纳德曾是哈佛大学的学生，通过他在那里的关系，他了解了一些正在进行的工业研究。他的显着贡献是一本名为《行政人员的职能》的书。52巴纳德认为，高管的目的是通过确保他们履行职责并确保组织内各个团队之间存在合作，从而从组织内的成员那里获得资源。高管的另一个显着职能是雇用和留住有才能的员工。巴纳德将正式组织定义为两个或更多人之间有意识地协调活动，但指出这种协调不太可能持续很长时间，这一因素可以解释为什么许多公司无法长期生存。
巴纳德认为，高管们最好通过沟通和使用激励来行使权力。组织内部的沟通应包括明确的沟通渠道，员工应能够获得知识和信息。沟通应该清晰、直接和诚实，以便组织的成员了解对他们的期望。
巴纳德强调了关于激励措施的几个重要成果。他的一些激励措施反映了人际关系运动对社会结果的关注，但通过理解工人为报酬而劳动来缓和该运动的重点。第一个激励是应该有金钱和其他物质上的诱因来鼓励更好的表现和生产。第二个激励是应该有非物质激励，比如认可。第三个动机是工作条件应该是令人满意的。第四个也是最后一个激励因素是，员工应该在他们所做的工作中找到自豪感和意义。巴纳德认为，这些要素的结合将确保组织成员的合作和贡献。
虽然他在执行职能、沟通和激励方面的发现意义重大，但巴纳德对管理研究的最大贡献涉及他所谓的“无差异区”” 冷漠区背后的想法是，如果工人对命令漠不关心，他们就会遵守命令。这并不意味着他们必须同意或支持命令。相反，冷漠区表明，工人只需要对命令漠不关心，就会服从命令，并且由于个人天生倾向于服从权威，工人们会服从命令。必须通过以下因素才能达到无差异区域。首先，工人必须有能力遵守命令。二是工人要懂秩序。第三，订单必须与组织目标一致。为了让管理层和工人合作，他们的利益必须保持一致。第四，命令不得违背个人的个人信仰。巴纳德解释了为什么工人们并不总是服从命令。
福莱特和冲突解决
玛丽·帕克·福莱特(1868–1933) 找到了一种方法，利用人际关系运动的原则来解决科学管理框架的一些问题。福莱特是哈佛大学的政治学家。（她在众议院议长方面的工作仍然是该领域的经典。）从哈佛大学毕业后，鉴于女性的机会有限，她最终投身于社会工作领域。她继续发表哲学和政治学方面的著作，但基于她在社会工作方面的关系，她很快发现自己转向了泰勒学会，这是一个致力于科学管理原则的团体。在她职业生涯的后期，她转向了商业。正如 Wren 和 Bedeian 指出的那样，按时间顺序她属于科学管理时代，但在智力上她属于人际关系运动时代。
多年来，福莱特的作品基本上都被忽视了，要么是因为它太过原创，要么是因为她是女性。很可能这两个因素都发挥了作用。在此期间，她的想法很少被接受，因为在她那个时代，管理层只将员工视为工具。她的重点是如何减少冲突。福莱特的贡献在于她指出管理层在与工人打交道时应考虑到社会问题。她向管理层提出问题：我们如何建立行动的统一？我们如何帮助员工过上更充实、更丰富的生活？我们如何为团队成功做出贡献？她的论点是，个人行为会受到群体中其他人的影响。因此，她主张协调原则的必要性，以使所有因素持续互动。她的意思是管理层和工人都应该能够理解对方的观点。她力求让管理层和工人彼此分享权力，而不是相互支配。此外，与韦伯不同但更符合泰勒的是，她认为权力应该基于知识和专长。
福莱特还认为，有多种方法可以解决冲突。第一种是让一方支配另一方。在支配地位中，一方决定安排的条款。福莱特认识到，生活中很少有情况允许这种情况成为可能，而且对于许多公司来说，这种方法是不可能的，因为它会因员工心存不满而产生社会成本。第二种方案是妥协。在妥协中，任何一方都得不到自己想要的一切，而每一方能做的最好的事情就是获得双方都能接受的结果。这种做法的问题在于，双方都放弃了他们真正想要的东西，而选择了他们可以达成一致的东西。在妥协中，双方都不高兴。解决冲突的第三种方式是融合，当各方陈述其偏好并试图达成协议时，就会发生这种情况。Follett 提供了一个整合的例子：
一天，在哈佛图书馆的一个较小的房间里，有人想要打开窗户。我想要它关闭。我们在没有人坐的隔壁房间打开窗户。
看来这种情况是一种妥协。但是仔细看看它；福莱特想要关上窗户，而她的学习伙伴想要打开一扇窗户。它只是不必在那个房间里。因为他们重新安排了问题，所以他们想出了一个令他们双方都满意的解决方案。
概念检查
1.霍桑研究、巴纳德和法约尔对管理思想有何贡献？
2.福莱特和梅奥的著作对管理思想有何贡献？
