1、透视复杂性：肯尼芬框架
近几年我们周边的大环境是怎样的？相信各位可以明显感受到一种急剧变化，比如新冠肺炎疫情肆虐、世界范围内极端天气频发……未来我们要面临的不确定性可能更多。这种大环境带来了前所未有的复杂性。
我希望给各位介绍一个框架，肯尼芬框架（Cynefin frame）。这个框架足够让领导者能迅速扫描周身的环境地形。
IBM之前有位数据科学家戴夫·斯诺登（Dave Snowdon）对研究复杂性有莫大的兴趣。他认为研究复杂性是一个sense making的过程，即不是通过硬性分类，而是更多通过感知来界定复杂性。
他说无论研究自然还是我们生活的社会环境，我们都会遇到一个概念，叫做“系统”。走进一个环境，我们很容易就能区分出两种状况：一种是清晰的（clear）系统，另一种是混沌的（chaotic）系统。但介乎于清晰与混乱之间的状况却很难被区分。这样一来，感知能力就变得极为重要，感知能力会让你搞清楚现在的状况。让你清楚是该借助过往的经验和手法处理问题，还是探索新方法、新方式解决问题。
肯尼芬框架是在清晰和混沌两种状况之间（或被称为混沌的边际 the edge of chaos），增加了两个维度：繁杂（complicated）与复杂（complex）。
如上图所示，在肯尼芬框架下，朝着箭头指向逆时针旋转，系统的复杂性越来越大。
身处工业时代，我们更习惯应对“清晰”系统的状况。在清晰的系统内，只要遵照某种SOP，遵循流程去走，事情就会自然而然步入正轨。这也是人类在管理学上的重大突破。比如一家大型的连锁餐饮公司，各环节的食品安全把控，都有一套标准的流程去遵循。
随着不确定性提升，有些议题的答案变得模糊，这些议题就落入了“繁杂性”系统，需要专家通过足够多的案例经验来摸索路径。例如医生在面对疑难杂症时，就需要借助以往的知识经验积累进行尝试。
接着我们会发现，黑天鹅事件一次又一次席卷而来，无论是整个社会还是市场中的大多行业都慢慢走进了复杂的区域。复杂意味着什么呢？你踏入了一个陌生的领域，复杂性扑面而来。
解决问题的办法不再是遵照流程，而变成了摸索前行。比如换一个城市生活，你会知道有超市可以购物，有公交车可以搭乘。但如果把你放进热带雨林里，你会怎么样？你知道存在所谓的丛林法则，但你的能力还没能掌握这种法则，你只能摸索。
最后，我们来到箭头朝向的终点——混乱，系统性崩盘。在这一系统内，你不能想、不能感知，你要迅速作出反应。就像当洪水来临那一刻人的本能反应是逃跑一样，只有做出反应才能存活，才能知道接下来会发生什么。在这部分存活，更多依靠本能。
非常重要的一点是，创新基本都发生在复杂和混乱区域。
2、七大心智结构层次看领导力
肯尼芬框架能帮你迅速扫描周身的环境的复杂性。
也让我们看到，所处环境不同，对领导力的需求也不同。例如，在清晰与繁杂的状况下，领导力更强调技术性，或者说遵循的可能性；而在复杂与混乱的状况下，更强调调适性，即引领大家在未知中摸索前行。
那你的领导力是否能匹配你所处环境的复杂性？
我准备给大家介绍一个架构用来检索，这个架构就是成人发展理论。成人发展理论集中好几位专家的共同智慧，他们都不约而同地注意到了心理学上的一个重要概念——自我。自我包括如何看待自己、如何看待他人、自我的边界在哪里等。将该理论对于自我的剖析移植到领导者身上时，它同样适用。
成人发展理论领域，还有一位学者叫Bill Torbert，他把领导力发展分为七个层次：机会主义者、礼节主导、专家、目标追随者、多元意识主导者、战略家、炼金术士。
2.1 第一层：机会主义（Opportunist）
在机会主义的状态下，个人反应会非常灵活，这种灵活性往往来自于当下的判断。机会主义者对于规章制度有一套全新的理解方式，一旦规章出现漏洞，他们很快就能将漏洞化为己用；他们更多关注自我的利益，他人对于自己而言更偏向于敌人的身份。因此，在这种状态下，个人很容易进入到竞争的模式中。
举例说来，销售这类职业的特殊性需要个人具备临场反应能力，这种能力往往带有很强的生命力；但这类人很难当主管，因为他们更像是系统的破坏者，而非系统的建立者。
2.2 第二层：礼节主导（Diplomat）
礼节主导的特色是迎合、顺从、为他人设想、亲和、守规矩、崇尚和谐等。这些特征会导致领导者相对说来更为墨守成规、介意内部冲突、吝于改变，他们更多地扮演文化传统保护者的角色。
在奉行集体主义的文化中，领导者的特质更偏向于礼节主导。
在现实生活中，大部分人都会花费不少于50%以上的时间在“机会主义”与“礼节主导”这两个层次上。因为自我保护的本能、社交的欲望，这些都是自然的生活元素的一部分。
2.3 第三层：专家（Expert）
专家的特点是“理”。专家不只是满足于表面的和谐，他们更尊重知识，推崇道理、品质、细节、步骤。因此在某种程度上，品质对于专家而言是极为重要的。
值得一提的是，成人发展理论中有一个概念，叫做“超越与涵盖”（beyond and include），它的意思是，心智结构层次更高的能够包含心智结构更低的所具备的特质，并在此基础上有所发展与超越。
因此，与礼节主导者不同，专家不会为了维持表面的和谐而得过且过；他们更能守住自己的专业底线，用道理去说服彼此。专家不盲目地追求标准化的流程，而是通过感知进行判断。
我们是在心智层面，而非在专业层面谈论专家。以煮菜为例。机会主义者的煮菜是有什么吃什么；礼节主导者的煮菜是遵循上一辈人传承下来的技法；而专家的煮菜更加强调遵循菜谱中所指示的步骤。
专家只是一个标签，它更多指涉一种心智上的复杂性。
但是专家也有其自身的缺陷。相对说来，专家更加“唯我(的观点)独尊”，总认为自己是对的；另一方面是过于推崇书本与理论。现实中大概有70%的领导者会落入“礼节”和“专家”两个层次。
2.4 第四层：目标追随者（Achiever）
当领导者的心智达到目标追随者一层次时，他就需要去整合不同部门的不同需要。例如，当HR、生产、市场等多种复杂的问题同时摆到面前时，他就需要具备一种弹性，即在更长远的目标的指引下，对现状进行考量与取舍，而且能说到做到（尤其是组织的目标）。在某种程度上，这是工业年代领导者所能达到的最完美的领导境界。
我们再回到此前所说的肯尼芬框架。
根据肯尼芬框架，系统的复杂性是逐步增加的。可以分析出，机会主义者可能更擅长处理那些清晰、简单的议题；礼节主导者更擅长处理那些已经被设定好步骤的状况；专家更擅长更处理那些能够展现自身能力、理性的、繁杂的状况；目标追随者虽然更擅长处理更为繁杂的状况，视野更为宽阔，但他们仍处在执行阶段，有可能还是依照既有的范畴去行动。
我经常在一些案例中发现，有的领导者并没有太多地去反思什么是大的目标，而只是按照大目标的要求去执行而已。
以上四个层次，起码涵盖了80%的领导者人群。但若然想要真正掌控复杂和混乱对领导者的要求，领导者就有需要走进下一阶段。
2.5 第五层：多元意识主导者（Pluralist）
多元意识主导者有能力去理解每个人的想法，愿意主动去理解每个人背后的思想和立场。他们往往带有强烈的好奇心去了解他人的想法，能够得到更多的信息去对现有的目标再定义。换句话说，他们不再唯既有的目标马首是瞻，相反，他们会去挑战既有目标的合理性。因此，在某种程度上，他们会更加敏感。
我们可以从两个方面来理解多元意识主导者的“敏感”：一是内观自变，即对内审视自己，容许自己进行调整与改变；二是好奇心驱动创新，即他们不再满足于对确定性的追求，相反，他们会在好奇心的驱使下搜集到更多的信息，从而产生更多有趣的洞见，这样一来，创意创新也就越多。
因此，多元意识主导者对多元的声音具有更强的包容性，哪怕这种声音相对来说更加小众，他们也会带有好奇心去认真聆听。
对于领导者而言，如何从目标追寻者层次迈入多元意识主导者层次是一个难题。因为此前工作中所培养的惯性会一次次将你拉回到目标追随者这一阶段。这种进阶的过程并非一蹴而就的，领导者需要通过不断地学习、适当地放松此前的惯性来达到多元意识主导的目标。
2.6战略家(Strategist)
那么，为什么说多元意识主导很重要？因为当更多的资讯涌入，领导者便会逐渐具备重塑行业、对行业进行再定义的能力；他们具有更多容忍的空间来接纳环境的复杂性。而战略家的包容性则更为强大。
战略家层次是指当你走进一个新的思路时，你如何做到更加游刃有余地摸索、改变与创造。战略家这一层次最大的能力就是包容前五个阶段的智慧从而为己所用。
与此同时，与多元意识主导层次相同的是，心智居于战略家层次的领导者也会乐意收集不同的信息，甚至于互相矛盾、完全碰撞的信息，从而通过碰撞来达到更高的层次。
此外，战略家有一重要特质，即他们有充沛的改变外在环境的力量，甚至于影响行业、改变现有的游戏规则；战略家背后强有力的是一个更大的愿景，即使命的召唤和价值观。以乔布斯为例，苹果公司的自我革新能力、重塑行业的能力，正是因为其领导者心智达到了战略家的层次。
2.7 第七层：炼金术士(Alchemist)
能够达到炼金术士层次的领导者是极为罕见的。通常说来，他们都具有上善若水的能力，有着极强的包容性。但这类人通常不出现在企业场域中，相反，他们有着强烈的改造社会的意愿，因此更多地出现在社会变革领域中。
此外，炼金术士还有一个非常突出的特质，即对于自身阴暗面的包容。即便是一些很野蛮的举动，他们也能将其化为创造的动力。
3、什么在阻碍领导者进阶？（心理免疫X光片）
从以自我为主的阶段进阶到聆听他人的声音、包容他人的意见这一阶段，对于个人而言，不仅是认知层面的改变，还有身体层面的改变。改变很容易遇到过往已经存在的“改变免疫力”；换句话说，改变不可避免地会遇到惯性这一阻力。那么作为领导者，这时应该如何去克服惯性、迎接改变呢？
接下来，我将带领大家通过ITC五栏学习框架来一步步地发掘自身改变的阻力。
Immunity to change，简称ITC，改变免疫力，由哈佛大学心理学家罗伯特·凯根创立的一套系统，致力于帮助个人或者组织改变。
3.1 第一栏，我们要找到自己最渴望的改变的目标。
举例说来。有一个领导者，我们称其为A，对他而言，给予下属完整的表达意见的机会是他最渴望的改变的目标。另一个领导者，我们称其为B，他还有自己的上司，对他而言，能够更直接地表达自己的意见则是最重要的。因此，对于每个人而言，最重要的进阶的目标都是不同的。
3.2 第二栏，我们就要具体分析为什么他们想要实现这一目标。
对于领导者A而言，可能是由于他在表达观点时过于强势、犀利，从而使得他人没有空间提出疑问，或是无从发表意见，总之就是做的太多。对于领导者B而言，他可能会认为自己做的太少。
3.3 第三栏，思考在实现以上目标时可能会遇到哪些阻碍，也就是写下你的担忧。
领导者A会认为给他人机会来发表自己的意见，可能会浪费时间，因为下属不一定会产出任何超越性的方案；而领导者B则会担心他人看待自己的态度，认为自己得过且过、没有追求。
3.4 接着，我们进入到第四栏，关于相互冲突的承诺。
领导者A承诺自己的业绩和结果比培养下属来的更重要，那么这个承诺便会与培养下属的心理需求产生冲突。
3.5 最后，在第五栏，我们通过不断地挖掘与分析，抵达领导者心中所谓的“大假设”。
不难发现，在改变之前，领导者A心中的“大假设”就是，如果不能让自己的团队创造业绩，那么他就是平庸之才，自己存在的意义就会被质疑。所以，改变的关键就在于触及领导者心中的“大假设”。
简单说来，ITC给予一个空间，让领导者看见自己想要进步的方向，以及究竟是什么在阻碍自己进步。往往就是那些隐藏的习惯让我们停滞不前，我们需要五栏工具，将潜藏在内心深处的惯性打捞出来。
4、领导者该如何接纳自己？
在这一部分，我将分享一个在变革中非常重要且有效的概念，叫做“U型理论”。
奥托·夏莫，是麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师，组织学习运动先驱。奥托·夏莫和学习型组织创始人彼得·圣吉联合研究并开创了U型理论。
奥托·夏莫提出一个重要的观念，即变革或者破坏性的创新往往都不是直线发展的。对领导者而言，如果改变发生在既有的习惯内部，按照规划好的步调前进，那么他就还停留在直取的心态中。
还是以领导者A为例。领导者A在改变之前最看重的是自己的业绩与成果，这关系到他自己被认可、被接纳的可能性；而如果他有机会进入一个新的阶段，能够容纳他人的声音，鼓励他人发表意见，这将关系到他接纳他人的可能性。然而，这种转变对于个人而言是极为困难的。
因此奥托·夏莫认为，让一个人从被接纳过渡到能够接纳他人的过程，前后共需要三个阶段：
首先要打开心智。打开心智意味着打开新的思路，拥抱新的观点，用新的知识对旧有的观念进行冲击。
其次是打开心灵。单纯打开心智是不够的，我们还要让他进入到感知的区域中，包括感知他的身体、他的情感以及他的忧虑。
最后是打开心执。打开心智与心灵，直至沉淀下去，这实际上是一个放下以及重新接纳自我的过程。
对于领导者而言，U型理论是一个很有效的工具，它能够让人打开旧的自己，找到新的身份认同；不断地延展自己的边际，从而更有力量地前行。
5、打造人人发展的组织文化
如果一个企业不仅仅是由一个人来进行变革，而是每一个人都参与到变革之中，那么这个企业会是什么样子？
在我看来，实现这一美好愿景需要两个重要的元素：
- 首先要有一个家园，家园中的队友彼此支持、彼此挑战。
- 其次是要有木人巷。木人巷，原文是groove，沟巷，指每天都必须要练习的指定动作，译为木人巷是借用了少林寺练功每天都要经过一排木人桩。换句话说，企业的变革必须与业务相关，一旦与企业业务脱节，这种改变就不会持久。
如果企业能够做到以上两项要求的话，我们就将这个企业视为锐意发展型组织，即DDO。
DDO, deliberately developmental organization,锐意发展型组织，这种企业塑造了一种新的文化，它既是安全的，又是挑战的，能够让每个人活出自己。
总结说来，在急剧变化的复杂外部环境中，需要领导者心智上的复杂性与之匹配。但这种匹配并不容易，它要通过迂回的路径去实现。因为它涉及到领导者对于自我的认知以及在认知基础上的放手与接纳。
最后，对于企业的发展而言，领导者个人的改变是远远不够的。一个人走得快，但一群人走得更远。设立家园与木人巷，让企业所有的员工与领导者同行，创造一种人人文化，从而实现企业的成功变革。
<<<混沌大学公众号 学习笔记
