1. 效率是系统能力的核心指标

企业的本质是效率分工的产物。

做产品是建立一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。

2. 小米的护城河是效率

产品的竞争，表面上看是产品的竞争，但其实是背后的系统能力之间的竞争。其中一个衡量标准是效率。

雷军：“互联网思维最关键的是两点：第一是用户体验，第二是效率。小米的护城河是效率，而小米真正要做的是效率革命。”

小米的发展过程：1）搭建小米社区，聚集手机发烧友，以互动的方式做出了MIUI操作系统（主导者：黎万强），有了第一批铁粉；2）继续采用参与感大法，陆续推出了小米手机、小米网电商。

小米对“个人效率”的看重：一方面，互联网将人的工作数字化了，数字使得人产生压力；另一方面，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，直接接受来自用户的压力，每个人的执行力都会很强。

小米对“产品效率”的看中：用1亿研发一款手机，相比较于其他公司10亿开发100款手机（主要是为了分担企业风险），研发总投入是1/10，但是单款的研发投入是10倍。小米将单点做得很强。

2011—2012年期间推动小米发展的三大浪潮：智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。小米同时吃到了这三个红利，小米这个“点”有三个快速张开的“网”给它同时赋能，只用三年时间，就做到了中国第一、世界第三。

手机行业的供应链是全球高度整合的，上游高度垄断，技术迭代很快，一个手机的成功需要一个价值网上的很多合作伙伴共同努力才会实现。当一个手机品牌进入下滑周期时，容易导致整个价值网不看好，来自价值网的支持就会减少，势必加速公司的下滑。

2015—2016年是小米的负向周期，是vivo、oppo的快速增长周期。

互联网的竞争就是产品和流量：产品都不够硬？从哪里拿流量？

vivo、oppo的做法：1）用户体验很好，OS系统做的很好；2）采用明星代言的流量模式，从电视上拿到了新流量。3）哪里有流量就去哪里，渠道下沉到六七级市场——县和镇的级别，全国开了超过60万家专卖店。

小米遇到的问题：专心于线上——官网、天猫、京东，错过了县乡市场的换机潮。从这个中国市场的商业格局来看，电商只占了商品销售总额的10%。

小米的解决方案：不到一年的时间将自己张开成一张立体的网。开启了小米线下店，并且通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策，小米之家线下零售坪效全球第二；同时迅速拓展小米小店。

小米零售的创新——小米小店。

小米之家开在一、二、三线城市，而小米之家开在县和镇这两级，任何个人都可以申请做小米小店的店主。小米利用了个人流量，将它们变为小米小店来拓展流量。

小米的三级火箭模式：

一级火箭：小米手机，也是头部流量，不挣钱，利润很低；

二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道；

三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务才是真正撑起小米利润以及智能化未来。

因此，oppo、vivo是非常强悍的点，但是小米是利用了几个面来借势。

小米与ov的战争表面上是手机的战争，其实是背后效率之争。小米展现的至少是两方面的效率：一个是小米组织里面的个人的特殊效率；另一个是小米系统性地搭建了智能效率。

当你决定做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先考虑应该从哪个点来建立系统性的效率优势。

天下武功唯快不破。