因为不是专家也不是持续改善领域资深人士，关于“持续改进”的思考，我就尝试用工作经历过的案例来阐述一下我的思考，抛个砖引个玉，希望大家多多批判，一起进步。
过去4年，经历过生产，维修，销售，计划，CI各个岗位。主要项目经历为OEE标准化体系的导入和信息系统搭建，AM导入，一线信息化，产能提升项目，SMED，合理化建议。主要管理经验为关键区域的生产团队重建。如下一张图可以来概括我的履历和思考。
在我看来，CI的根本价值就在于如何进行系统规划并实现业务指标的提升和员工能力的升级。在过去系列文章中《为什么要把SMED做成一个变革之旅?》《从AM Step 0到Step 0》《做提案改善就靠“产品”思维》我的观点都是一脉相呈，通过项目和流程来培养人，同时实现业务指标的优化。
所以为了达成两个核心目的，就必须摒弃传统的项目思维来推行项目。每做一个项目都要把它当成变革管理。通过变革管理的思维来拓展项目的深度，关注如何育人。做CI除了需要必备的改善技术之外，最重要的是懂得人性，学会系统思考，掌握更多管理学，社会学意义上的技巧。比如，在做Gemba walk, 团队成长中，学会GROW是非常有必要的。比如让自己更富于同理心，才能尽可能的让更多人认同我们的改善理念。
下图可以概括对能力素质的思考
自己的切身体会，做CI最大的挑战是领导力危机，如何通过各种方式让组织逐步接受改进主张，没有固定的办法，这就是属于隐性技能的维度。
最后还是用约翰柯特的变革8大步来结束本文吧，愿我们个人的成长和组织成长按照这8个步骤，逐渐达到我们理想彼岸。
