现代企业的主要矛盾就是练兵和带兵的矛盾。
在历史上，曾国藩其实是一个会练兵的将军，但是带兵打仗一塌糊涂，而他手下的猛将鲍超就是一个典型的会带兵打仗但是不能练兵的人。类似地，三国的名将张飞也属于能带兵打仗，但是不能练兵的人，他好几次因为虐待下属倒了大霉，并且最后死于下属之手。
那么是否有既能练兵又能带兵打仗的人呢？当然有，比如中国早期的名将韩信、白起、卫青、霍去病，唐初的李卫公、李英公，宋朝的岳武穆，但是这种人非常少。毕竟，成为全才的人不容易。
为了解决这两个矛盾，一个比较可行的做法就是将公司内的人事部门和产品部门分开，当然，人事的管理也就和产品的管理分开了。
人事部门相当于资源池，它为产品部门提供人力，当产品完成后，由于产品部门没有人事指标，因此公司很容易通过人事部门，将人力收回，开展新的项目，旧的项目就从攻城阶段，进入到只需要很少人守城的阶段，因此项目和产品团队无法变成山头。
另一方面，由于企业将做项目，做产品的决策权和管理权交给了产品部门，人事部门只有将自己资源池里的人力，合理地投入到项目和产品中，相应的人事部门才能够有业绩，因此，人事部门会考量每一个项目对公司产生的效果，将人力投入到合理的地方去，而不是让他们待在自己的舒适区。
作为人事部门的主管，他们需要有识别英才和培养英才的能力。
作为项目的主管，他们需要是行业专家，这样才能保证项目的成功。
在信息时代的企业中，人事部门依然是一个相对稳定的组织，这样保证公司的稳定发展；项目部门是一个快速变化的组织，这样保证灵活性和适应性。
对于个人来讲，其实他们有两条发展出路，一个是成为技术专家，负责项目，并成为领域专家。另一条路则是慢慢转变角色成为人事经理。这两条路所需要的技能是不同的。
简单地讲，作为带兵打仗的技术经理，下面三个技能和特长是必须的：
能够不断学习，特别是新的专业知识。
能够有效地管理下属，特别是进行细节管理。
能够按时甚至提前交活儿。
作为人事经理，下面三个技能是必须的：
沟通能力和妥协能力。
抓大放小，对大局的判断力。
有能够允许下属超越自己的心态。
我们每一个人都有自己的特长，但是不可能所有的方面都做得特别好，因此自己的道路需要根据自己的特点设计。
通常我们把职业的发展可以规划成上面两种，每个人可以有所侧重选择一个方向发展。
虽然总是有一些能够兼顾两者的超能力的人，但是通常对大多数人来讲，方向不明确是职业发展的大忌。
