我们说一个完整的信息化项目包含那几个阶段呢，每个阶段的侧重点不一样，在不同组织中，不同阶段有可能由不同部门来负责完成，有可能是一个部门的不同小组或者不同角色来完成，如果是一个人把这个项目从头到尾搞定了，客户服务得都非常满意，那么这一章节就不要看了。
大前提是把如何项目服务好，信息化创造客户价值。小前提是推演式项目管理中，主要是以交付部门为责任主体来实施，所以以下内容全部以交付部门如何支持其他部门，如何做好工作衔接的角度来阐述。
从信息化服务的延续性及不同责任主体和目标来看，一个项目的产生、项目的实施，项目的运营三个重要阶段来讲。
一、项目的产生
一个项目为什么要做，达成什么目标，最后有什么效果，首先我们区分下是组织外部的项目，还是组织内部的项目，责任主体不一样，目标也有所差别。
第一、外部项目
为了维持组织的盈利，回报股东，组织会争取一些外部项目，一般通过活动策划、产品推广，商机接触，售前跟进，商务决策，招标谈判，合同签订几个阶段完成。
这些环节如果按照人员角色来分，有市场推广专员、销售、售前技术支持人员、商务专员、律师，如果划分到组织里面，可以分为市场部门、销售部门、交付部门和法规部门，有些组织中售前支持在销售部门，有些在交付部，如果是在销售部门，交付部门不参与售前，这一章节也不用看了。
市场部门的主要职能是品牌推广、活动策划和市场分析，交付部门需要不定时提供如下弹药给市场部门：
方案亮点信息
产品亮点信息
产品著作权专利
成功的客户实施案例
项目重大节点
项目获奖信息
行业最新发展动态
论坛行业展会
同业动态
销售部门的主要职能简单一点就是寻找客户，洽谈合作，拿回合同，交付部门需要提供如下弹药给销售部门：
售前技术方案
产品介绍材料
项目立项方案
投标技术方案
项目交付计划
在提供弹药的同时，针对重点客户还需要临时和销售组成售前小组协同作战，直到合同签订。
第二、内部项目
每个组织都有内部立项的流程，流程上大体可以分为需求接触、需求调研、摸底分析和项目立项，交付部门需要提供的是
需求调研计划
需求分析报告
蓝图设计报告
初步设计方案
立项评审材料
效益分析报告
二、项目的实施
到了项目实施阶段，交付部门的售前支持人员有可能角色变成项目经理，有可能会把工作交接给项目经理，这个环节最容易产生问题，产生冲突。为什么呢，在售前阶段所有的焦点是如何从业务维度帮客户解决问题，而在实施阶段是如何通过技术维度解决业务落地，思考的角度不一样，站的立场有可能不一样，所以售前支持吹出去的牛皮在这个阶段要想办法收回来了。
第一、价值创造
始终牢记我们是用信息化为客户创造价值，需要多方位多角度思考，有时候需要从业务的角度来解决客户痛点，也有时候需要技术突破产生核心竞争力，总之业务引领了技术的发展，技术促进了业务的变革。
第二、敬畏技术
技术不是万能的，目前好多科学难题技术还在攻克呢，更何况我们的信息化项目呢，所以在售前提供技术方案的时候要请技术人员评估技术可行性，成本和工期，不要镀金，实事求是，拿捏好尺度，不止要让客户仰望天空，更重要的是脚踏实地。
第三、协同作战
不仅要强化个人目标，更要强调集体荣誉感，不仅要强化单兵作战能力，更要鼓励集体协作能力。这个说起来容易，实际执行起来很难，关键需要组织给予的积极的激励措施是否合理。
三、项目的运营
项目运营是指项目实施成功验收之后后续的为保障服务延续性而产生的服务，包括系统运维和系统运营。如果只是一个咨询项目，这里就不存在系统运维和系统运营了，到这里基本结束，如果是建设项目，那么系统运维是必须的，系统运营需要看服务内容是否包含，有时候客户自己来负责就不需要，有时候客户外包服务就需要。系统运维和系统运营我们依然可以当成一个单独的项目来实施，依然可以在推演式项目实施方法论的指导下进行，所以这里就不再赘述。
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