第6章 决策如何有效

集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。

一个最重要的领导行为，就是怎么快速决策，并保证这个决策是有效的。

决策的目的是为了执行

决策是为了能够执行，而不是追求正确性；或者说决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果。其实对于决策来说，主要是看决策者做出决策的时候，能不能让决策执行到位，而且是否可以坚持到获得决策结果。

决策过程（1、识别问题；2、确定标准；3、分配权重；4、拟定方案；5、分析方案；6、选择方案）——7、执行方案；8、评价方案

决策本身就是选择，但是如果我们把决策落地执行的话，就要解决问题，而不是做出选择。如果要获得决策结果，就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策，也许他们没有决策的选择权，但是必须参与决策的全过程。只有这样，决策才会获得落实，也才会获得结果。我们绝大多数人犯错的地方，就是做出决策选择的是一组人，执行决策的是另外一组人，因此决策就无法获得实施。

重大决策必须是理性决策

决策分为两大类：日常决策与重大决策。

管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事。所以管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。

自然科学的思维方式是数学的方式，微积分和极限，不断地细分或者趋近事实。自然科学思维方式可以用实验不断接近真理，不断地调整，直到最后成功。

社会科学的思维方式是文学、史学、哲学的方式。社会科学思维方式所具有的特点，使得我们无法用实验的方式来认识事物，不能犯错误，一次错就无法挽回。

因此进行管理决策的时候，我们不能简单依据数据，也不能简单地凭借经验来判断，对于重大决策，我们必须考量诸多的条件和因素，才能够做出决策，这个过程我们称之为理性决策的过程，我们必须力保所做出的选择不能偏差太大。

步骤1：识别问题

识别问题的时候，要真实地考虑自己现实和理想之间的差距。不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。

步骤2：确定标准

确定什么因素与决策相关，这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量。

步骤3：分配权重

通过明确步骤2所述标准的重要性，恰当考虑他们的优先权，可以使我们更能够解决关键问题，把资源分配到重要的地方。

步骤4：拟定方案

列出能成功解决问题的可行方案，无需评价，仅需列出即可。对于决策所需要的方案来说，在没有做出决策之前，越多越好，不要在决策之前就做出选择。

步骤5：分析方案

分析方案要注意两点：第一，分析方案应该着重于建议，而不是人，不是谁官大就听谁的；第二，需要分析社会愿望因素——取悦上司还是同事，如果这个方案是需要所有人去执行的话，取悦同事的方案比较容易获得成功；如果这个方案是要上司批准的话，那么取悦上司的方案比较容易通过。

步骤6：选择方案

如何选择方案就是决策本身，我们需要界定一下一些问题：这个方案是最好的吗？选择这个方案是妥协的结果吗？这个方案可以让所有参与决策的人满意吗？在做出选择的时候是否受到权力的影响？

步骤7：执行方案

执行决策的时候，需要特别关注这两个问题：接受程度、资源限制。

步骤8：评价方案

评价决策的效果有很多方法，最直接的方法就是控制过程，检验效果，改善推进。

集体决策个人负责

很多时候，决策是一个人确定，但是要集体来讨论，来承担，而且常常借助于集体的力量来体现个人的意志，这是特别需要纠正的错误。

集体决策

选择集体决策，是因为这是集合群体的智慧，相互碰撞和选择迁就的结果，是一个风险相对小的决策。因此集体决策就有它的局限性：集体决策不是最好的决策，同时集体决策是一个折中的选择。但正因如此，集体决策有着最重要的特性，即它是一个风险比较小的决策。

做到集体决策有效，需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：1、相对少的人数并能够新人；2、互补的技能；3、共同的责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。

个人负责

责任的概念永远是个人的概念，没有集体责任这样一个概念。

个人承担责任是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任；集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。

管理只对绩效负责，没有个人的责任也就没有绩效可言。

个人决策的局限性

四个“人际错觉”

第一个事首因效应。在人与人交往的时候，往往第一印象决定彼此的判断，这就叫首因效应。

第二个是晕轮效应。就是以面概点，指人们会被一些外在的东西所蒙蔽，而且依据这个蒙蔽的现象去判断。

第三个是新近效应。在做决策的时候，最新最近发生的事情，会起决定作用。

第四个是角色固着。对于一些人来说，职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策。

不易察觉的偏好

人总会有一些不容易察觉的偏好。我们在做决策的时候，不管怎样要求决策者理性，我们首先要承认，我们是用自己的标准和概念来做出判断的。

快速而有效决策的五中方法

决策的方法是很多的，没有完全的优劣之分，关键是要在什么场合下使用。

评估决策是否有效的标准是决策方案的品质和成员的接受程度。当品质比成员接受度重要时，上司利用已有的资料可以独立作出决策（独断式）；当接受程度比品质重要的时候，从分享信息和建议发展而成的群体决策（共识式）；当品质和成员接受程度都重要的时候，上司利用下属的意见但并没有把他们组织起来而做的决策（咨询式）；当品质和成员接受程度都不重要的时候，决策就来自手头最方便的方法（方便式）。

群体决策不是最好的决策

重大决策一定要理性决策，一是因为重大决策需要控制风险，而是理性决策的主要方式就是群体决策。

群体决策一定不是最好的决策，它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择，所以要求群体决策获得最佳效果是不可能的事情。群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。

企业创业的初期，可以个人做决策，因为这个时候控制风险不是主要的任务，获得机会才是最重要的，一个人决策有利于快速决策，抓住机会。企业大了以后，领导者不了解一线情况，得到的信息也往往会被过滤掉，可是你又足够的成功，往往你做的决策大家会接受，这种情况风险就会变大，这就是为什么最后一定要群体决策。

影响群体决策的几个关键问题：

第一，参与群体决策的人数不要太多，5~8人最好，太多人很难形成一个共识的决策。

第二，每一个参与的人必须全程投入，认真负责。

第三，群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等，更重要的是责任要分开。

第四，要避免一些虚假的响应，压制意见，因人废言，“顺我者昌逆我者亡”等。

第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能地发散。进行脑力激荡，每一个人都要大声地表达，尽量说服别人，而不是命令别人。

第六，不要在意流程而要在意责任。