我花了两个月的时间学习“全面提高管理效率”的系统方法论，本文是总结篇。
整个流程是：定目标、配资源、追进展、拿成果和给评价。
1、定目标
定目标的前提是你要知道公司的经营型目标是什么？拆到部门、个人的经营型目标是什么？管理的目标是获得成果而不是为了管理而管理。有些管理人员去商学院学完之后照搬管理的模式，殊不知，管理需要成本，不能生搬硬套，更不能炫技，最好的管理是不需要管理。
明确了团队的经营型目标还要了解员工的追求，当个人追求和团队、公司目标达成一致，才能创造成果。
以前，我没理解目标的重要性，自己没目标，上级交待啥就做啥，只是一个工具人，我也没帮助下属明确目标，下属干得也没有成就感。
后来意识到目标重要性之后，团队的凝聚力、团队的绩效逐渐有了好转。
2、配资源
目标定好之后不要和老板讨论目标的合理性，而是要分析目标背后所需要的资源，按照能实现目标的方向去配资源、找资源。
拿到资源后要保证资源的有效利用，好钢用在刀刃上，最大化资源的效用。
曾经的我，虽然不和老板讨论目标的合理性，老板让我干啥就干啥，但是不懂得要资源，也不懂得拆解目标背后所需的资源，每次虽然目标完成了，但是没有方法，在老板看来更像是乱拳打死老师傅的运气，而不是有计划有步骤地实现目标。
3、追进展
资源给出去了要注意追踪资源的使用情况，是否获得预期的效果。管事要狠，抓大放小管细；对人要好，要真心帮助团队成员。
管细是要面对事实来解决问题，看数据、看细节、找根源。
当管理既不能事无巨细都抓手里，也不能当甩手掌柜。
4、拿成果
如果拿不到成果，一切管理都只是纸老虎。成果代表的是对外界的贡献，自以为的价值是没用的。
管理者还要专注于抓住机会，机会才能带来成果，不要当救火员，陷于琐事当中。
5、给评价
要及时复盘，及时给下属评价，强化什么是公司追求的，什么是底线。形成团队一致的价值观，往同一个目标不断凝聚有生力量。
不仅要及时地给下属评价，也要主动向上汇报获得评价，保证从上至下都在统一的标准里。
