分享1:说说培训体系

我们做了很多零碎的工作，比如课程开发和迭代、讲师赋能、骑手站长培训等等，其实都是培训体系的一部分，如果只纠结单点突破，难以让公司培训整体好起来。头痛医头脚痛医脚比不上有一个专业的营养师和健身教练帮助自己强身健体百毒不侵。

所以，所谓的“不被业务方牵着鼻子走”、“培训组未来的走向”，落脚点是完善培训体系。把这个作为我们的主业务线，再辅以对业务方临时需求的快速响应，培训自然做得好了。

怎么做到呢？要回答这个问题，先得做一些基础的思考。

思考1:为什么会存在培训？

差距。从人力资源的角度来讲，组织人才的存量和质量无法满足组织要求，这其中的差距就是培训存在的依据；从业务角度来讲，某些业务数据达不到目标值，现实和目标之间的差距需要借用培训的力量来消除，这也是培训存在的依据。

思考2:是不是消除一个个差距后，培训就做好了？

不是，单场培训是短线手段，人才培养才是长线目标。只有组织人才的知识、技能、态度都达标了，组织才算健康了，小病可无药自愈，大病亦不会轻易缠身。

经过以上两个思考，我们可以得出结论：培训需要体系化运作，最终实现健康的组织人才培养体系，从根本上缩小甚至消除差距。

要实现这个目标，需要一个完善的培训体系。

1、课程体系

课程体系存在的依据是岗位任职资格和能力模型。按照蜂鸟成长路径，我们可以粗略地搭建骑手课程库（再细分为新入职应知应会课程、老骑手服务质量课程、骑手新业务课程等）、站长课程库、加盟商／区域经理课程库。

搭建课程体系涉及持续的课程开发和迭代工作，于是又衍生出了课程开发、迭代、审核、入库流程。

课程库需要规范管理，于是还需要有明确的编号规则和配套资料包（开发信息、讲义、视频、评估方式、试题库等）

2、讲师体系

讲师体系存在的依据是课程体系。先有组织需要的课程，再有配套的专业讲师，而不是先有万能的讲师，再有组织需要的课程。然而，饿了么目前还做不到这一点（我以前在格力做到了哦嚯嚯）。

搭建讲师体系需要有选拔标准、培养路径、激励考核体系等，这也是做讲师团队管理需要做的主要工作。

3、计划体系

计划体系存在的依据是需求。谁的需求？公司的需求，或者说业务方的需求。需求一般来自于需求调查，如果段位高，也可以洞察出培训需求。

要注意的是：1）培训需求由上级说了算，而不是培训对象说了算，只有上级真正清楚下属的差距是什么；2）饿了么这样发展迅速七十二变的公司，培训需求调查（洞察）需要作为一个常态化的工作，持续了解，快速响应。

最后的产出：1）覆盖全员的培训计划（月度为佳，最多到季度）；2）前置的培训计划，在区域重点工作刚出来的时候，培训就开始参与，而且一定是和核心业务相关。

4、制度体系

跟培训相关的工作，都可以形成制度，当然这个工作最好由总部主推，我们可以分工起草一版初稿。定规则、定制度的人往往是食物链顶端的人。

1、项目运作

我们做的事情基本都属于项目运作，例如骑手、站长、加盟商的培训都有对应的项目匹配，不用赘述。需要注意两点：1）项目组织流程；2）学习技术。

项目组织流程一般是“需求分析——目标设定——资源匹配——项目设计——宣传造势——项目开展——项目复盘——效果验收”。在组织过程中用甘特图做项目进度管理，责任到人，定时跟催，在项目组织上就不会有大的问题。

学习技术的应用我们开发得比较少，常用的有师带徒、标杆学习、头脑风暴、行动学习等。

2、学习平台

我们的目标是能有移动学习系统，这个系统能上线学习课程、下发培训任务、记录学习进度、评比学习积分、在线考试等。

在没有的情况下，我们需要做一些传统的工作，用excel等工具实现上述目标，只有拥有一个坚实的学习平台，上面的种种体系项目才能有效运转。

其实这些就是培训管理的鸟瞰图了，细化内容下期再分享。