我们讲了标准化的战略地图。不过把战略地图画出来，知识搞清楚了财务和非财务，短期和长期的业务关系，算是明确了业绩的内在逻辑。今天，我接着这张图，告诉你如何用这张图把团队中的每个人的新的锁定。
例外管理
在讲今天的细节之前，我告诉你管理的一般法则：就是要尽可能想办法管特殊情况，不要管一般情况，把一般情况交给制度管，用制度解决绝大多数问题。我们很多人当了领导者，管理者总觉得要有管理工作，每天忙着才感觉充实，我告诉你，如果你一直这样忙碌，你做不大，也不可能管更多的人。一个管理者，每天遇到的问题形形色色，多种多样，而且数量繁多，如果你一件一件地解决，根本解决不过来，而且还会把你累死。怎么办呢？就是要善于发现共性问题，然后，建立制度，用制度规范去解决这些问题。一般来讲，下属找你解决问题，如果是100个问题，可能有80%都有共性的。你要建立5个制度，10个制度，这些问题如何解决，怎么判断这个问题算是解决了，在制度里面都规定详细了，你基本就可以解决80%的问题。那么，剩下的问题就只有20%了，你只需要花精力去解决这20%的特殊问题。在解决这些特殊问题的时候，你要想办法再这些问题里面做区分，可以建立新制度，等待时机。一旦时机成熟，就着手建立制度，形成规矩。一有了规矩，再出问题时，就让大家按规矩办事。请你记住，做管理者，一定要不断学会给自己减负。
管理者的任务，不i是不停地解决问题，而是要重点解决例外的问题。
请你记得：好的管理者，管的都是特殊的问题，进行的都应该是例外管理。例外的问题主要有俩种：一种是组织从来没有碰到过的问题；还有一种，就是旧制度无法解决的问题。对于后者，你需要着手考虑在适当的时候，修改制度，把特例变成通例。一旦变成了通例，这些问题又成了制度可以解决的问题。
1，给企业装上仪表系统
我过去和一位飞行员聊天，聊起了驾驶仪表盘的进化，很有意思。其实，我们每个人开车的那个仪表盘也是相同的道理。每一块仪表都告诉你一个信息：飞行高度，速度，离目的地的距离，剩余油料，风速，等等。有了这些信息，训练有素的飞行员就可以凭借着经验在空中进行各种判断，把飞机开到目的地。后来，飞机制造商改善了飞机的性能，结果仪表盘所显示的数据非常多，包括飞机各种系统运行情况的数据，它都能够显示。这时，靠飞行员盯着仪表来操作，就有点困难了。于是，飞机制造商不断改进后台进行自动计算的系统，只有出现例外的情况，飞机上对应的仪表盘才会给你报警，显示出一些需要你取用头脑，去用人工去判断的事情，飞行员在加以处理。当然，今天的飞机已经发展到非常高的邪恶境界，很多时候，飞机在巡航的状态上，完全可以靠机器来驾驶，开玩笑的说，飞行员更像个看机器的。
你想想，卡普兰的平衡计分卡体系，战略地图的思想方法，本质上是在干什么？我认为，他和诺顿就是想帮助每一个企业都定制一套驾驶操作系统。也就是说，他们就是想帮助每一个企业定制一套驾驶操作系统。而前面讲的战略地图，就是这套系统的底层逻辑。从这个底层逻辑里面，就是要推出若干块仪表出来，然后最理想的情况就是给每一块仪表推导出正常值。只要企业运行的状态是在正常值里面，这就表明企业的运行是朝向预定的目标，按照预定战略运行着的。如果考核出来的业绩指标，是超出预想数字的，那就是异常情况，就需要特殊处理，需要特殊性的例外管理。
