五和健康科技销售部
姓名：马玉峰
1.每天和自己的上级保持沟通，让彼此知道工作进展，遇到自己能力之外的，需要跨部门解决的，如业务部门不同意财务部门提出的某项政策、标准或程序，而且它们之间的分歧未能解决的话，可以各自向上一级领导反映问题。例如，总经理可能和财务主管有不同意见。虽然财务主管行政上隶属于总经理，但必须执行公司财务部门制定的程序。总经理可先尝试说服财务主管。如果不成功，二人可以把问题向各自的负责人汇报，进而由两个主管协商解决。若仍不能解决问题，将由负责该类问题的最高层领导——也许是 CEO——作出最终裁决。
2.要有同理心。了解各部门现状及工作内容，要争取其它部门的支持，就得学会运用他们的思考逻辑来沟通。每个部门都有自己的业绩压力，在思考任何问题时，难免会从自己部门的角度出发。
3.制定跨部门沟通的相关政策制度。比如财务部要在某个固定的时间报销一下阳光费用，要汇总一下各部门的成本下发给各部门做季总结和年总结用。比如市场部每个月至少给销售部提供5次帮助。比如销售部完成了规定的业绩，奖励市场部和财务部总提成0.5%，共同利益相关联的群体最容易绑定在一起，最容易沟通。
4.沟通前做好准备
沟通前做好准备是对同事最基本的尊重，你需要对方帮你做什么，达到什么样的结果？如果对方不同意有没有其他解决方案？要情商高有原则，既要把事情办了，又要和同事处理好关系，而且关系要越来越好。
5、每月一次的经管会，以解决跨部门的问题为主。
6搭建有利于各部门沟通的组织架构，建立沟通架构是CEO的核心职责，公司的部门架构、人员角色，职责分工，协作机制共同组成了公司组织架构。公司的组织架构是沟通架构的基础。CEO必须做出选择，然后不断的监督，看看他是否能够很好的为公司服务。特别是在公司快速壮大或者业务调整的阶段。
7、例行行动（如何落地）。因为组织已经开始运行，从定期回顾开始是最直接的方式。定期回顾的例行行动按照时间周期的不同可以分为分为：
日、周，双周为单位的例行行动
月，季度、年为单位的例行行动
良好沟通架构有两个核心目标：
提供容易产生创新性想法的环境
支持建立一支令人生畏的“执行机器”
日、周，双周为单位的典型例行行动包括：
1对1当面沟通
里程碑回顾
单日或者单周的指标电子邮件
每一周或者没两周的CEO电子邮件
月，季度、年为单位的典型例行行动包括：
月、季度或者年的目标设定及回顾、产品和业务审核机制、绩效评估
CEO并不需要参与其中大部分的细节，但是需要确保这些手段的执行达成了效果。
【振东玉峰】
