14 跨界者思维:怎么样让老公司找到新动力

导语

我们继续“开创”模块的思维模型课程。这节课，我们要讨论的问题是：老公司怎么找到新方向？

每个企业都想做成百年老店，但在未来如此不确定的今天，谁都不可能再靠一套模式走天下。特别是已经有成熟业务的公司，更是需要背负着自己的存量，重新做选择。是被存量绑架，被时代抛弃，还是及时断臂求生呢？

今天我们请来回答这个问题的，是王宁，他是泡泡玛特的创始人。在潮玩领域，泡泡玛特是一家现象级企业。这家公司创立了10多年，它一开始的定位是零售百货，文具、饰品、礼物，卖这些年轻人喜欢的潮流商品。后来才逐渐转到现在年轻人热捧的潮流玩具。

潮流玩具是什么？这可不是小孩的玩具，它是艺术家设计的形象，主要受众是15~35岁的年轻人。泡泡玛特的头牌潮玩Molly是个撅着嘴，没什么表情，看起来有些古灵精怪的小女孩。你很有可能就在商场里，或者某个同事的办公桌上见过它。

就算你不了解潮玩，可能也听过年轻人抽盲盒上瘾的新闻。泡泡玛特有20万的重度消费者，他们一年平均会花超过2万块去买盲盒，这相当于一个一线城市的年轻人，一整年的饭钱了。

那泡泡玛特当初是怎么调整公司方向，并且在新赛道上快速发展的呢？

这节课的导师是王宁，研究员是罗砚。课程由转述师徐惟杰给你转述。

好，下面我们开始。

泡泡玛特的发展经历，在我看来很符合这么一种路径，从A点出发，做成了B，最后在C点成功。

我的起点A是2008年上大学的时候，在学校门口开的格子店。它不同于一般的文具饰品店，店里把货架拆成格子租给其他学生，卖一些创意商品、饰品，当时我们店就有很多女生喜欢来逛，这个模式在学校周边也很流行。

转折点B来自我在日本看到的新模式，杂货零售。代表性的公司LoFt，开在日本人流最旺的街头，跟格子店一样，商品五花八门，但店里的陈列是统一设计的，年轻人特别爱逛。这不就是升级版的格子店吗？不一样的是店更大，更好看了，一样的是它们都在满足年轻人逛有趣的店，买潮流商品的需求。

我就想把这种模式搬回国内，这是我第一次做公司方向的转型。2010年，我卖掉了大学创业的店，凑钱在北京中关村的欧美汇购物中心开了泡泡玛特第一家门店。年轻人喜欢的东西这儿都有，所以泡泡玛特的英文名就是潮流超市，POP MART。

真干起零售来，我们交了很多学费，我曾经把第一笔200万投资都放到一家看似位置好，其实亏本的店。摸爬滚打6年多，到2016年，泡泡玛特在全国已经有了几十家超过200平米的店铺，都开在购物中心里，我们最好的一个店都开到了LV楼下。在潮流商品零售商行业，体量上我们绝对是排名前列的。公司规模是起来了，发展却遇到了瓶颈，2014—2016年，公司已经连续三年亏损，2016年最多亏了2800多万。

我其实很明白问题在哪，这也是渠道型公司的通病：我们不生产商品，只是代理，左手买来，右手卖出。你就会两头受制，一头受制于品牌是不是要跟你合作，另一头你其实无法跟消费者形成深度关系。看起来消费者天天来店里逛，实际上，他的购买信息不会在渠道商这里闭环。比如，有些商品用户退换货可以直接找品牌，渠道商其实也没法搜集到完整的消费数据。再加上来自竞争对手的夹击，电商发展飞快，实体店是没办法跟网上拼海量和低价的。

我们当时只能加速快跑，租下更好的商圈，开咖啡店，都是为了拓展流量；改善陈列方式，改变装修设计风格，优化购物流程，来优化购物体验。我们的这个模式其实很容易模仿，用一个场景形容一下我们当时的处境：我带着一队人一路狂奔，但四面总有追兵。我们很希望能找到新的突破口，那这个C点在哪呢？

寻找方向：追的不是潮流，而是不变的本质需求

一次不顺利的合作，把我这个隐忧推到了极致。日本潮玩Sonny Angel找到我们代理，Sonny Angel是一个婴儿形象的潮玩，这也是我一直都想合作的产品。Sonny Angel的销量很快占到泡泡玛特整体的30%，我们也成了Sonny Angel在中国最大的渠道，占到它出货量的70%。

原本是一门好生意，但版权方有自己的盘算。中国市场这么大，版权方担心泡泡玛特一家独大，未来会受制于我们。版权方就针对我们开展了一系列的制约：最新上线的商品押后给我们，反而先给其他小的渠道商；有些限量款干脆不给泡泡玛特……这对我们的用户来说是很大的伤害，没办法第一时间买到产品，他们可能丧失对泡泡玛特的信任。

这其实很类似于耐克早年创业面临的困境，耐克创始人菲尔·奈特在美国市场代理日本品牌鬼冢虎，做大了之后品牌方也是开始限制它。菲尔·奈特的选择是，自创品牌。而我们当时的选择也是类似的，我们要自己进入潮玩领域。

有人可能觉得Sonny Angel的限制是个打击，但我很庆幸这个不顺利的合作，逼着我去思考一个问题：我们还能不能找到其他潮玩？其实Sonny Angel这么好的销售数据给了我和团队很大的信心，让我们发现潮玩真的是一个特别值得投入的品类。

我的运气也真的特别好，那会儿我身边没什么人了解潮玩，我就发了一条微博问泡泡玛特的用户，除了Sonny Angel之外，你还收藏什么玩具？我们投资人后来跟我开玩笑说，这是一条价值上亿的微博。事实也确实如此，微博上50%的用户留言都指向了一个名字：Molly。一下子，我们就发现了潮玩界的头部IP：Molly。

我去香港，找到Molly的设计师Kenny Wong（王信明）时，我当时有一种强烈的感受，我仿佛看到了在餐厅驻唱的周杰伦。

见到Molly第一眼，我就知道，它有着比Sonny Angel更大的价值。Sonny Angel是一个婴儿形象，引发用户的是可爱、保护的情绪，可拓展的场景和空间也是有限的，更多是一个居家逻辑，放在家里作为摆设。但Molly是有态度的，一个撅着嘴，有个性的小女孩，它能拓展的场景更多。

过去我们都以为玩偶就要可爱，但我们认为，Molly没有表情反而是它受欢迎的原因。笑的玩偶只能在你高兴的时候跟你共情，但一个没有表情的玩偶，它可以放任何感情进去，能引发的共情也更大。潮玩是有艺术品的性质的，要我说Molly就是潮玩界的毕加索，不理解的人不喜欢，喜欢的人会很狂热。

事实也证明，Molly成了泡泡玛特累计销量最多的潮玩，Molly在2020年上半年就卖出了200万个。

有人可能觉得我们是运气好碰上了Molly，其实这个市场一直就放在那，稍微一研究谁都能获得答案，为什么锁定这个方向的是我们呢？其实那个时候，我们是很坚定地要砍掉所有其他品类，就聚焦在潮流玩具上，重新研究这个新方向。

得到采访的时候也问我，为什么如此笃定地决定转型？数据支撑是一方面，更重要的是它符合我一直在寻找的那个答案。很早我就在公司里提过一个口号，叫“零售娱乐化”，什么意思呢？我们要从销售产品到销售情感，从传递货物到传递娱乐，这是我们对这个行业本质需求的理解。

其实我们创业的头几年，正处在互联网的创业潮里。线下是最老土的形式，当时最流行的商业模式是电商、B2C，但我们都没有追赶这些潮流。每年都有风口上的商业模式，也有很多人追逐，能走到最后的总是少数。我们不会把这些流行的风口当新方向，是因为那些不是我们真正想做的事，那些方向也不是符合我们基因的事。

回头来看我创业的三个阶段，格子铺、潮流零售跟潮流玩具，这三个业态长得都完全不一样，但回到本质，我认为它们都是在给年轻人提供潮流商品。这三个阶段，其实我都在回答这个课题：怎么用文化商品服务精神需求？我是学广告出身的，怎么把文化和商业结合，就是我一直关心的问题。虽然我们从百货零售的细分赛道，换到了潮玩的赛道，但我们其实一直都在“年轻人的文化商品”这个大赛道上。

我们自古就有寄情于物的需求，古代文人骚客玩笔墨纸砚，当代年轻人玩潮玩。随着技术升级，满足需求的形式会变，未来我们还可能玩虚拟机器人，但人性的底层需求不会变。公司要做的选择，是怎么更好地兼容年轻人的新变化，满足他们精神娱乐的需求。

我在日本看到，他们用杂货零售满足了日本年轻人。只不过中国的零售市场多了电商这么一个干扰因素，这种商业模式没能快速成长。我们的答案是找到了潮玩。

占领市场：盲盒不是护城河，而是敲门砖

锁定新方向后，下一步摆在我们面前的是能不能在新方向上，形成护城河，让泡泡玛特成长为这个领域的绝对头部。其实在潮流百货阶段，公司没能建立起护城河，一直都需要应对很多竞争，被品牌方在各个渠道之间比较。那这一次我们怎么才能守住先发优势呢？

外界很多人都觉得，盲盒是泡泡玛特的致命法宝。在我看来，盲盒当然有它的促进作用，但它不是最关键的。

我们最开始用盲盒的契机很简单：Sonny Angel也是用盲盒来售卖的。我们用这个模式，是基于对市场的判断。现在国内消费市场，早过了稀缺年代，都是饱和经济，大家普遍遇到的问题，就是怎么让已经吃饱的人，还有购买的欲望。盲盒就是被日本市场验证过的好方法。

这个机制厉害在哪呢？你想想一年当中最高兴的日子在干什么？都在收礼物。过节日，过生日，结婚生子……收礼物是一件确定能让人开心的事。那平常的生活怎么能有这样的开心事呢？拆盲盒，就是你自己送自己的礼物，这个过程能提供不确定的惊喜感。买盲盒，我们能确定地获得这种惊喜感，这就会让人上瘾。

但光靠盲盒就能支撑起公司上千亿的市值吗？其实远远不够，盲盒只是我们打开市场的一块敲门砖，这个形式太容易被抄袭了。泡泡玛特真正的价值，在于我们搭建了整个潮玩行业的生态平台。

从跟Molly的合作中，我们发现潮玩这个行业还太初级了，设计师的工作方式几乎是纯手工的。一个设计师一年最多生产一两款潮玩，因为除了设计，他更多的精力要花在打样，做磨具，跟工厂沟通细节，找渠道去销售。而这些都是我们能提供支持的地方，我们帮设计师做后面一系列的杂活累活。有了我们的帮助，Kenny Wong现在一年可以设计上百个形象，他能专心自己在艺术上的探索。

设计师有什么需求我们就做什么，我们开始整合工厂，完善销售渠道，办潮流玩具展。

而这些事，都能全面发挥泡泡玛特前面几年积累的能力。就拿举办潮流文化展来说，其实潮玩领域，泰国、韩国、日本各个国家都有潮流文化展，但主办方的组织其实是轻度的。这是设计师很重要的推广渠道，但参展对设计师来说是件很累的事，又要自己打样制作，运过去摆摊，还要自己管结账、付款……

这件事让我们来干，那就是游击队碰上了正规军，我们可是干零售的。我们负责了几万平米的大场馆，所有的陈列、零售、收银、会场、论坛……设计师只需要像明星一样，去跟用户交流交流，签签名就好。潮流文化展也帮泡泡玛特把散落在国内各地，潜藏的潮玩爱好者，都号召到一起，锁定了泡泡玛特第一批核心粉丝。再加上，泡泡玛特在全国的门店体系和运营，我们一步步把Molly和潮玩推向了大众。

现在外界还是有些声音，在担忧泡泡玛特的IP焦虑，泡泡玛特是不是就靠一个Molly火起来的，Molly过气了怎么办？

其实我自己并没有那么担忧，第一是因为我们入行早，潮玩圈优质的艺术家，多数都在跟我们合作；第二，潮流展会其实是一个非常好的，挖掘新星的平台。我们每年都会留出展位给新人。判断标准其实也很简单，我们只要看哪个展位火，排队的人特别多，销售的数据好，我们基本上就能判断出来。

服务好设计师的需求，泡泡玛特的平台形态也就清晰了：源头上，我们孵化IP，从主题策划到生产销售，帮设计师专注地做设计；生产环节，整合供应链，保证产品的品质；销售环节，铺线下门店，经营线上平台，去触达消费者。整体来看，我们还会借助潮流文化展这些方式，向全社会推广潮流文化。

现在的泡泡玛特，其实很像曾鸣老师提出的模式S2B2C，一个平台公司通过服务小B来最终服务消费者。泡泡玛特就是这样一个类似的平台，赋能设计师这类小B，同时也整合起了整个行业。通常在一个行业高度分散的阶段，会存在诞生一个平台的机会。但等这个平台一旦长成，护城河也就建立了。

所以，我们现在其实不太担心同行业的竞争。因为泡泡玛特品牌的正向飞轮启动了，只要我们这个平台越来越强，保持高标准，就会继续有优质的艺术家首选我们。对于迪士尼、星巴克这样有品牌、有IP的合作方来说，我们也是唯一的选择，那我们的品牌就会更强，在消费者面前就更有竞争力。

投资长期：开新门店就是最好的广告

潮玩毕竟是个小众的新兴行业，我们现在的利润很好，也有资本市场的支持，按理应该多做推广。很多公司都会选择找明星当代言人，铺天盖地打广告，来出圈，拓展大众市场。市场上也有声音会问，泡泡玛特怎么不去打广告？有细心的研究者，从我们公司的财报上，看出来我们对这件事的态度。2019年泡泡玛特花在推广上的钱是4700万，这个钱看着很多吧，但其实这只占总收入的2.8%。要知道，普通的消费品公司，营销支出至少会占30%，要是化妆品公司，会占到50%。

为什么我们公司的广告费用这么低？

我说过我是学广告的，我们公司的CEO也是4A公司出身的，我们其实都很理解营销体系的逻辑。广告是锦上添花的，核心还是企业的产品和经营。一个公司的资源永远是有限的，在这个阶段我们更愿意选择性价比更高的方式。

我从ZARA身上学到，最好的广告，并不是说你去做花哨的市场营销和广告投放，就是去最好的位置开店。人流量最大的实体店铺就是天然的广告牌。同样一笔钱，我们投到广告里，其实不知道消费者能记住多少，记得多久。但是投到门店里，它结结实实落实成了公司的资产，而且人流量的价值我是可以测算的。

所以，我们现在线下的策略，依旧是把门店铺到一二线的核心商圈里。而且我们现在不开大店，展示潮玩其实几十平米的店铺就足够。有的商场暂时没有合适的位置，我们就放一个自动贩卖机，依然能起到效果。重要的是，要在我们核心用户经常出没的地方，都能看到泡泡玛特的品牌。

总结

好，以上就是我结合泡泡玛特的经验，对老公司找到新方向，这个问题的回答。

总结一下：

第一，我们寻找新方向的准绳，不是去追逐潮流的商业模式。潮流会变，用户的本质需求不变。我们要找的是，新环境里符合本质需求的方案。

第二，外界记住的是泡泡玛特的盲盒，但这其实只是我们打开市场的一块敲门砖，一个好用的手段。真正让我们保持领先优势的，是我们搭建了平台，用S2B2C的模式来整合起整个行业。

第三，对于线下实体店来说，最好的广告就是店铺本身，把店铺开到消费者出没的位置是性价比最高的选择。

好，这就是我对于这个问题的理解，这节课就到这里。关于老公司怎么找到新方向，你听过什么有意思的案例和方法吗？欢迎你在留言区分享。