跟一家国内某行业Top1的国企合作了5年，中间一直有大项目往来。但合作过程太多风风雨雨，记录一二，引以为鉴。
首先，深入了解双方的价值观
我们双方都是以客户为中心，但我们定义的客户不一样。我方的客户是市场客户，而对方的客户是体制内客户。根本原因是激励机制决定，我方靠市场来增长，而对方是靠为体制内上级单位做支持获得拨款和升迁。
在普通项目合作中，双方不同的机制并没有影响，但对于关键项目和关键市场客户需要紧急支持时，就会出现加钱也买不到货的情况。对于习惯了市场经济思维的我方销售和采购感到无法理解，然而这就是现实。
切记，价值观是重要时刻的决策原则，一定要找双方价值观最匹配的合作伙伴。
其次，再合适的供应商也得有备选。
双方合作开始都会很积极配合，展望未来美好愿景。但时间长了，如果发展的不好，关系难免转淡，没有备选就容易被锁定。即使发展的好，也会有利益分配的问题，有备选才有谈判的条件，不然越是重要项目，也容易被卡脖子。正式的讲，这叫供应链安全设计，非正式的讲，就是始终得有备胎。
最后，沟通层级一定要多样化。
合作双方通常会指定一到两位接口人做对接工作。接口人是一个基础的沟通渠道，决不能成为唯一沟通渠道，不然太容易成为双方合作的瓶颈。至少要包括对方的一位高层，接口人的直接上级，以及一个实际经手业务的人。这样多样化的沟通渠道，能避免接口人的个人因素影响合作的可能性。
