本文关键词：孵化器、产业孵化、开放式创新。
中国第一家Wework Lab落户上海南京西路
好奇心日报在6月7日报道，Wework将正在试点的针对中小企业的孵化业务Wework Lab带到了中国，第一个点将落在上海的南京西路空间。Wework Labs作为一项试点业务，计划到2018年底，在14个城市开设至少25个Labs。
作为同样孵化器行业的从业者，这和我们之前对于联合办公及孵化器发展趋势的判断是一致的，我们在之前的趋势分析中写道：
“整个孵化器行业的发展经历了几个阶段，从初期的单纯租赁到之后的配合投资，现在已经开始重视服务。从租赁到服务，是从资源驱动到服务驱动的转变，是从短线、低频、松耦合到长线、高频、紧耦合的转变。”
Wework Lab里面到底包含哪些内容？
据Roee Adler（Wework Labs全球负责人）介绍：
“作为一个孵化器，WeWork Labs会向会员提供云服务（腾讯云提供支持）、导师咨询、法律咨询、个人提升、招聘帮助以及全球社区曝光等服务。”
涉及付费问题，Wework Labs面向初创企业客户服务，不以投资形式索取股权，按人头每月缴纳1950元人民币。客户成为Wework Labs会员之后，会被默认同时成为Wework会员，即享有Wework会员所有权益，如使用全球Wework办公空间等。
乍看之下，Wework Labs是Wework的升级版，在物业的基础上增加了服务，当然费用上也有适当的升级。
为什么Wework要在这个时间点推出新服务？
Wework目前在全球22个国家，管理234个物业空间项目，持有25万个工位，服务22万名会员。2017年的营收在9亿美元，而估值则高达200亿美元。
以工位数或会员数核算估值，每工位（或每会员）为Wework带来的价值约8-9万美元。如果以平均8.5万美元，并且1200美元/月/工位的平均价格核算，每个会员在Wework的平均租期至少需要达到70个月，即每个会员的租约需要近6年！
面对同样是提供联合办公空间服务的连锁品牌Regus雷格斯（现IWG），2017年32亿美元的营收却只有30亿美元的估值。Wework必须要讲另一个故事！来解释为什么同样的年营收，但Wework的估值却是IWG的6倍多。
（备注：当然，我们没有考虑进去的有，Wework部分物业并不是租赁而是持有的形式，土另外地增值带来的溢价是我们没有考虑到的。每位会员除了日常的空间服务之外，还有消费一些咖啡、活动和打印等其它的增值服务，这一块溢价也是没有考虑到的。）
但是可以肯定的是，Wework并不想我们以单纯的“工位”这个指标，来理解Wework的服务和整个品牌的价值，所以我们不断听到的另一个词：“会员”。虽然目前Wework大部分的实际营收，仍然来自于面向小型和大型公司出租办公桌和办公室的主营业务。但只要套上了“会员”这个标签，人们就会自然而然地联想到很多其它的可能性，即面对现有客户的衍生服务业务。
Wework这两年大力发展的衍生业务，具体包括：长租公寓品牌WeLive、健身房品牌Rise by We、私立小学WeGrow。同时，还与大量的合作伙伴协同开发新业务，具体包括：程序开发学院Flatiron School、学生金融科技服务SOFI、收购线上活动聚会平台Meetup、并与著名孵化器TechsStars深度合作。
从“工位”到“会员”，从提供空间到提供服务，从Wework到Wework Labs。Wework Labs的出发点就来源于此，发展孵化服务业务挖掘原有物业客户的附加价值。虽然目前Labs的业务还处在试点阶段，可以预见如果此项服务能够标准化，并且能够带来稳定的营收，未来Wework可能会将此块业务独立品牌，分拆开来独立运营。
“战略”上的正确与“战术”上的错误
Wework的战略，强调“会员”价值，特别是会员除了物业之外的服务价值，并从已有入住客户身上挖掘剩余价值，从提供物业空间到提供孵化服务，整个战略逻辑没有问题。但即使再前瞻的战略决策，也需要细致的战术方案来配合。那Wework Lab从战术方案上可能犯了哪些错误？
首先，假如把我们自己置身于客户的角度，会怎样思考并选择一个孵化品牌？我在第一本书《如何定义孵化器》里有提到：
“其实，选择一个孵化器 ，就是选择了一个圈子。站在创业团队的角度，孵化器的好坏没有统一的评价标准，互补性才是关键。”
以“地产思维”理解Labs manager的招聘逻辑
Wework Lab的孵化服务，具体执行将由每个空间的Labs manager负责，Wework Labs计划在每一个物业空间设置一个新岗位“Labs manager”。人员从本地招聘对当地创投熟悉的伙伴加入，负责中小企业的孵化服务，以及与本地其它孵化器、加速器和大企业的对接合作。
我们先对比看一下联合办公品牌对于招商经理的岗位职责和任职要求：1、通过资源自拓，接洽并建立客户关系，2、通过场地带看，促成成交，3、拥有除中介外的直客资源、第三方合作资源，4、具有良好的资源拓展能力及客户接洽能力。
看了以上简历，你大概就能明白Wework对Labs manager的任职要求，整体仍然是沿用传统的物业办公招聘招商经理的思维逻辑。简单来说，就是Lease manager负责招商，Labs manager负责服务。那这种思考逻辑是否存在问题？事实上，Lease manager和Labs manager是有本质区别的！
Lease manager是中心化的地产基因。Lease manager在物业空间开业前或开业初进场，以单个物业空间为中心，覆盖周围5公里内的潜在客户，通过中介、活动、推荐、广告和带看等方式促成租赁关系的落地交易。所以本质上，Lease manager更多是地产基因。
Labs manager是去中心化的咨询基因。Labs manager在物业空间达到一定满租率后进场（太早进场并没有服务的客户...），并不需要固定以某个物业空间为中心。原因在于需要对接给入住客户的资源和合作伙伴，可能分布在国内甚至国外的任何城市地区。而服务形式，则是在充分挖掘了解小企业的真实需求之后，对接给合适的上/下游合作伙伴或大企业的相应部门，并找到双方合作的切入点。所以本质上，Labs manager更多是咨询基因。
所以Lease manager是地产基因，通过基于一个中心点覆盖好周围潜在客户，最终实现租赁转化为目标。而Labs manager是咨询基因，通过挖掘上下游企业的不同需求，找到合适的切入点和合作模式，从而匹配差异化的大/小企业的需求为目标。中心与去中心、地产与咨询，表面看似相同的两件事，背后却是完全不同的基因与逻辑。
以“产品经理”理解Wework Lab的业务逻辑
Roee Adler在介绍Lab业务流程时提到：
“具体来说，这些服务将由Wework与合作伙伴共同提供。其合作伙伴除了本地孵化器、加速器外，还有大企业等。”
不管是同行还是合作伙伴，与Wework合作提供孵化服务，最终的目的无外乎两点：一、为名，二、为利。为名就是为品牌，Wework自身已经是一个国际化的大品牌，合作伙伴与Wework协同服务，很难享受大品牌带来的衍生价值。为利就是为钱，本身为中小企业提供服务，本身是一项难以标准化且难以定价的服务，小客户没有溢价付费能力，Wework本身作为服务提供商已经赚不到钱了，还要拉其它服务提供商进来一起填坑...
即使我们解决为名或为利的首要问题，我们还需要面对的是与同行及合作伙伴之间如何划分工作职责的问题。目前看来几乎所有的服务，都是由合作伙伴提供的，Wework更多的角色像是一个大号的产品经理。在整个工作流程中，要能够了解上游甲方的真实需求，要能够控制下游乙方供应商的服务品质。做好上游的需求挖掘，下游的服务供应链控制，以及中间的服务交易撮合。对产品经理的人才要求就变得非常高了！
联合办公涉足中小企业创新服务的正确姿势
回到Wework的主营业务，为小企业提供办公位，为大企业提供办公室。小企业客户需要什么？除了资金之外，就是大企业的品牌背书、客户资源和供应链渠道。大企业客户需要什么？除了一个有设计感的开放办公环境之外，就是小企业的人才资源、创新产品或服务。
Roee Adler提到的：云服务、导师咨询、法律咨询、个人提升、招聘帮助以及全球社区曝光等服务，是一个孵化品牌“可以”提供的服务，但是一个孵化品牌最“应该”提供的服务。这类基础服务并不是Wework Lab的独有资源或长板，也并没有解决小企业客户最核心的痛点问题。
但反过来，如何利用Wework Lab自身的品牌或资源，帮助手里的小企业客户，解决最核心的产品或业务问题，才是一个孵化品牌最核心的价值。例如，能够帮助小企业客户，在下游对接大企业客户的业务问题。
但同时需要注意的一点是，并不是最有价值的服务，能马上带来商业回报，孵化服务的价值很难被简单量化。我们在另一篇解决孵化服务价值的文章中有提到：
“孵化服务在模型上类似，提供的是软性服务，大多很难被量化，导致价值和价格同样无法计算。”
产业孵化与开放式创新的未来
讲完了如何服务小企业，那大企业到底应该怎么去服务呢？小企业的服务，在我们的概念里是创业孵化。而大企业的服务，在我们的概念里是产业孵化。大企业一般都有传统优势的产业资源和客户资源，但当达到一定规模以后，都会开始寻找下一个新业务发展的机会。期待围绕原有产业的上/下游做一些衍生的新业务，或者直接开拓一些完全跨界的新产业。所以围绕大企业的服务，就需要围绕产业孵化和开放式创新上做文章。
我们对于未来孵化器的趋势判断，很多内容都写在了2018年孵化器发展趋势的文章中：
“如果说上一波的孵化，是围绕互联网行业为主，以轻资产类的互联网、移动互联网和文化产业为案例。那么下一波的孵化，将围绕传统产业为核心，以产业的上/下游衍生孵化，以及传统产业和新兴产业结合为案例。做好连接，联手上市公司、央企国企和地方龙头企业一起布局，做好产业孵化与开放式创新。无论对于投资者还是创业者，产业投资和产业孵化都是未来应当关注的重点。”
那Wework应该如何利用自身的优势资源开展大企业客户的产业孵化服务？Wework现有的优势资源，还是在优质品牌、空间设计和招商运营上。大企业的优势资源和需求，是大量的闲置物业，发展新业务的强烈意愿。如果Wework能够利用自身的品牌、设计和招商优势，协助大企业客户一起，在企业原有的闲置物业基础上，一起规划、设计和运营一个符合大企业客户新业务发展诉求的新品牌。这是一个既能充分利用自身长板优势，又能满足大企业核心发展需求的整体解决方案。
任重而道远
回到Wework的新业务Labs，面向小企业和大企业提供孵化服务，大的趋势方向是正确的。但是回到战术执行层面的问题，到底为小企业提供什么服务？具体谁来提供这些服务？这些服务如何量化收费？这些都是关键问题。同样，为大企业提供什么服务？哪些服务自己做，哪些服务合作伙伴来做？产业孵化服务如何标准化并且量化收费？这些也都是难题。
“战略”的正确还需要“战术”的配合，在“物业空间”配合“孵化服务”的大框架下，所有联合办公及孵化服务行业的从业者，都需要解决标准化（量化）中小企业的创业孵化需求，挖掘并匹配大型企业的产业孵化需求。无论是外资品牌Wework，还是国内的联合办公品牌或是我们自己，大家都有太多未知的问题需要继续探索和解决，任重而道远。
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