关于作者

德鲁克是现代管理学的开创者，被称为“大师中的大师”。他的书常常被摆在各大书店最显眼的位置，《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，责任，实践》等著作是管理者的必读书目。

关于本书

出版于1964年的《成果管理》第一次将“战略”一词应用到企业经营之中。现如今，战略已成为企业经营的重要议题，讨论企业战略的书也是汗牛充栋。但它们讨论的基本问题并没有离开德鲁克在《成果管理》一书中设定的框架。可以说《成果管理》是企业战略的开山之作。

核心内容

在本书中，德鲁克明确、并分析了管理者的首要任务，指出企业经营中存在的问题，告诉管理者如何才能完成经济绩效，并创造企业的未来。其核心思想就是：管理者首先要考虑的不是解决内部问题，而是把握外部机会，从而创造经济绩效。因此，管理者要把关注点从内部转到外部，从制造成本转到创造利润，从解决问题转到挖掘机会，从今天转到未来。

前言

本期我为您解读的书是《成果管理》，作者是大名鼎鼎的德鲁克。

德鲁克我们应该相当熟悉，他是现代管理学的开创者，被称为“大师中的大师”。他的书常常被摆在各大书店最显眼的位置，《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：任务，责任，实践》等著作是管理者的必读书目。

《成果管理》出版于1964年，比起刚才提起的几本书，似乎没那么有名，而且书名听起来也有一些费解。但这本书却影响力实足。今天任何一家企业都会讨论一个议题，就是企业战略。但第一次将“战略”这个词运用到企业经营之中的是德鲁克，具体就在《成果管理》这本书之中。

那为什么这本书没有叫《企业战略》，而叫《成果管理》呢？原因是在当时“战略”这个词还不是商业用语，只是运用在军事领域，具有强烈的军事和政治意味。考虑到读者的接受程度，书名最后改为《成果管理》。

但今天，战略已成为企业经营的重要议题，讨论企业战略的书也是汗牛充栋。但它们讨论的基本问题并没有离开德鲁克在《成果管理》一书中设定的框架，可以说《成果管理》是企业战略的开山之作。

本书的英文名叫做Managing for Results。“成果”就是英文Results的翻译，用于企业经营，具体是指“经营成果”，或者叫“经济绩效”。德鲁克认为，创造成果，或者说经济绩效是企业的基本职能，是管理者必须解决的首要问题。你可能会说，这不是基本常识吗？是的，但在真实经营之中却不是如此。

企业管理者常常陷于解决一个个的具体问题，集中精力于“把事情做对”，而忘记了真正重要的首先是搞清楚“应该做什么”。

作者明确指出，管理者的首要任务不是解决内部问题，而是把握外部机会，创造经济绩效。具体来说，管理者要把关注点从内部转到外部，从制造成本转到创造利润，从解决问题转到挖掘机会，从今天转到未来。

而他们之所以无法做到这一点，是因为他们缺乏必要的知识基础和系统基础。德鲁克写作《成果管理》的目的就是为管理者执行这些任务提供一个系统化的观点、概念和方法。

因此，在本书中，作者表达的核心意思就是：创造经济绩效是企业管理者的首要任务，企业管理者可以按照一定的方向、方法为此做出努力。

介绍完作者和本书的基本概况，我将把书中精髓内容通过回答下面四个问题介绍给您：

第一，管理者的首要任务是什么？

第二，企业面临的障碍是什么？

第三，什么是实现任务的关键？

第四，如何创造企业的未来？

第一部分

记得有一次上课，老师问了一个问题：你们谁能告诉我，你开车去加油站的目的是什么？大家就听得莫名其妙，开车去加油站肯定是为了加油啊。老师说，不对。又有人说，为了上厕所。老师还说不对。大家迷惑不解。老师说，你开车去加油站，目的是赶紧离开，继续上路。大家恍然大悟。

做任何事，当然有其直接目的，但它其实是从属的更大目标的手段。当你为手段所困的时候，千万不要忘了你的真正目标。

作为一家企业的管理者，你每天会应对许多问题，人事安排、技术方案、行政制度，等等。这些都很重要，但它们并不是目的，它们是实现目标的手段。这个目标，就是企业的经营目标，它是企业管理者承担的首要任务。

作者在这本书里明确指出：企业管理者的首要任务，就是抓住机会，创造经济绩效，也就是本书书名里的“成果”。所以，《成果管理》讨论的是企业的战略问题，也就是“应该做什么”的问题。

下面我将通过两点，为读者作进一步的阐释。第一点，明确并分析企业的成果区；第二点，企业的目的在于创造顾客。

先说第一点。要明确企业的成果区，就是搞清楚企业的经济绩效来自于哪里。

作者在书中分别讨论了产品、市场和渠道这三个成果因素，我们分别来看一下。

首先看产品，这里也包括服务。这里作者强调的是，我们要定义好自己的产品，搞清楚我们的产品到底是什么。你可能会说，产品是什么，这应该是很清楚的吧。不一定，书中举了吉列公司的例子。

吉列公司是做剃须刀的，很自然我们认为剃须刀就是它的产品。但实际上，吉列公司定义的产品是刀片，剃刀只是替刀片打开市场的工具，因为真正为吉列创造利润的是刀片。因此，吉列公司的管理者在经营中就会考虑，剃刀如何为刀片打开市场？怎样才能让刀片带来的经济成果最大化？你看，有了这个定义，吉列公司才能提出正确的问题，做出正确的经营决策。

我们再以互联网行业为例。互联网产品绝大多数都是免费的，你肯定想过，企业怎么挣钱呢？事实上，很多企业的盈利模式并不清楚，但有一点是明确的，那就是只要积累一定的用户量，就可以流量变现。所以，互联网企业的真正产品是什么？是用户。而企业运营的产品本身只是创造用户这个真正产品的手段。你看，作者在1964年提出的这个洞见，在互联网时代的今天仍然具有解释力。

作者还主张将产品进行分类，比如“昨天的生计来源”、“今天的生计来源”、“明天的生计来源”、“能创造价值的特色产品”、等等。这个分类就是让我们搞清楚，哪些产品是过去带来收入的，哪些是为我们带来当下现金流的，哪些是创造企业未来的。这种完全以市场为导向的产品分类，会给管理者带来一个警醒：不能只顾低头赶路，还必须抬头望路。

说完产品，我们看市场和渠道。这里的市场，具体就是顾客。作者认为，市场和渠道往往比产品更重要。为什么呢？产品之所以成为产品，是因为它们有需求，而且是真正的需求。就是说，只有与市场上顾客的一个或多个真正的需求匹配的产品才是真正属于成果区的产品。分销渠道同样也是顾客，顾客同样也可能是分销渠道。只有深入研究市场和分销渠道，才能发现更多的机会。

产品、市场和渠道，是企业首先要明确、并进行分析的成果区，是企业经济绩效的来源。

说完企业的成果区，我们说第二点，企业的目的在于创造顾客。

这是作者在多本著作里反复强调的观点。比如，在其1954年出版的著作《管理的实践》中，作者就指出：顾客是企业得以生存的基础，企业的目的是创造顾客。他强调，企业存在的目的在于“引导消费、创造顾客”，因此，“企业的基本职能只有两个：市场营销和创造革新”，其他工作都是成本。

为什么这样说？我们刚才分析了企业成果区的三个要素，产品、市场和渠道，它们是企业成果的来源，管理者必须围绕这三个要素展开工作，以完成他们的经济任务。但是，这三个要素背后的核心的是什么呢？是顾客。顾客是需求的发起方，没有顾客的需求，市场就不存在，产品和渠道就没有存在的意义。

说到顾客，很多人就会说，我们对顾客很了解，顾客就是买我们的产品或服务的人。但作者却提出了一个看似显而易见，但其实有着深刻洞察的问题：顾客买的是什么？作者认为，表面上顾客买的是我们的产品，但实际上，顾客买的是满足感。我们的产品只是提供满足感的工具。这一洞察对于企业来说非常重要。

美国汽车大王亨利.福特曾说，如果当初是通过别人想要什么而去发明什么，他们只会告诉你他们想要跑得更快的马车。乔布斯也曾无比傲娇地说，消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。

你看，消费者有出行的需要，快速到达某个目的地的需要，也有和人联系的需要，随时随地拍照的需要，移动办公、娱乐的需要。而马车、汽车、功能手机、智能手机，这些都只是满足消费者某种需要的工具。当一种需要被一个具体的产品满足的时候，这个产品就变成了消费者的需求。

不管是福特，还是乔布斯，他们都知道顾客真正购买的是什么，因而能创造出顾客真正需要的产品，最终创造真正属于自己的顾客。

以上通过明确企业成果区，以及企业的目的是创造顾客这两点的讲述，回答了什么是管理者的首要任务这一问题。

第二部分

说完企业管理者的首要任务，我们就要问企业绝大部分阶段的状态是什么呢？或者说，企业存在哪些问题妨碍这一目标的实现呢？我在这里总结出两个主要障碍：第一个，企业管理者关注问题，而不是机会；第二个，企业资源错配。

先说第一个障碍。

作者指出，管理者的职责就是将企业经营的中心放在机会上并远离问题。什么意思呢？这里要分清楚问题和机会。问题指的是企业当下面临的一个个具体的问题，技术的问题、生产的问题、人事的问题、制度的问题，等等，这些是企业的内部问题。但当管理者被这些问题绊住的时候，他们就会忽视长远来看对企业发展至关重要的机会，而机会只来自于外部，存在于对市场、顾客、渠道的研究，存在于知识转化而来的创新、存在于对宏观趋势的把握。

管理重在解决问题，战略重在选择，在于面向企业目标的机会挖掘。正如管理学家陈春花所说，大多数企业所做的努力都是管理的努力，而不是战略的努力。战略思维不是解决企业眼前的问题，而是解决企业目标所带来的选择问题。

作者指出，企业内部的所有环节产生的都是成本，而利润只能来自外部。请注意，这里的成本和利润不是会计学的概念，而是经济学意义的概念，而且是相对的一组概念。它强调的是，企业的所有活动都是成本，只有当它们在市场上获得顾客的购买，这些成本才创造出利润。如果没有顾客购买，这些活动连成本都不是，是浪费。既然利润来源于外部，来源于机会，资源当然也必须分配给机会，对吧？但现实情况是，企业存在着严重的资源错配问题，这就是我们要说的第二个障碍。

我们熟知的二八法则，说的是20%努力创造80%的成果。在企业经营上，这种投入和产出的不匹配更加严重，甚至是10%的成本和投入创造90%的利润和成果。这意味着什么呢？90%的资源投入，几乎不创造任何成果。而造成这一现象的原因，恰恰与管理者“关注内部，而不是外部，关注问题，而不是机会”有关。

比如，许多管理者闭门造车，没有真正了解顾客的需求，就投入大量财力、物力、人力生产自以为顾客需要的产品。结果呢，市场并不买账。再比如，有很多管理者以个人专长或偏好，以自己的能力禀赋来决定资源投入和工作重点，忽略了只有将工作重点和资源集中在满足顾客的需求上才能够获得成果。这样的例子比比皆是，原因就在于管理者忽略了我们在前文提到的要点，只有与市场上顾客的一个或多个真正的需求匹配的产品才是真正属于成果区的产品。

所以，我们说，企业管理者的首要任务是创造经济绩效，而造成他们完成这个任务的最大障碍就是，他们关注问题而不是机会，以及因此而导致的资源错配。

第三部分

那么，介绍完第二部分，我们来阐述第三部分：什么是实现管理者任务的关键？

刚才我们介绍了企业存在的资源错配的问题，它是管理者实现经济任务的障碍。那么，你自然会想到，解决这个问题应该就是管理者实现经营目标的关键吧。没错，作者指出，企业要在最大的机会和成果上集中有限资源。那么，问题来了，如何做到呢？

作者强调，集中是创造经济绩效的关键，管理者不能什么都关注，必须将精力和资源集中于尽可能少的产品、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户上面。企业要控制成本，而将资源集中于成果是最好和最有效的成本控制方法。

作者提出了“临时诊断”的概念，就是不断评估，调整方向。在本文的第一部分我们说到要明确和分析企业成果区，但仅仅分析成果区是不够的。企业必须一开始就要在成果区分析的基础上，结合内部资源、成本、知识以及营销测试的分析，进行系统的内部分析和诊断，建立工作与绩效之间的关联。

比如，产品都有“生命周期”，昨天或者今天的利润创造者很可能明天就会被淘汰。那么，我们就要明确“明天的生计来源”是什么？如果某一项产品是符合未来市场需求的，资源就必须向它倾斜，不能仍将资源集中在“今天的生计来源”而扼杀明天的机会。

在最大的机会和成果上集中有限资源的另一种表述就是：进行动态的分析和诊断，发挥自己的内部优势，抓住市场的外部机会。

除了集中资源，作者还特别强调了知识在实现企业经营目标中的作用，企业除了经营顾客，还必须经营知识。作者指出，知识不是信息，它是在工作和行动中运用信息的能力，这种能力只来源于人、他的大脑或他的手工技能。知识和顾客一样都来源于企业的外部。

顾客来源于外部我们可以理解，可为什么说知识来源于外部呢？作者想强调的是，只有将知识转化为产品，产品在市场上获得顾客，创造利润，知识的价值才能体现。所以企业经营知识的意思是，企业将知识转换为产品或服务，获得顾客的购买，从而创造利润。

在这里，作者提到，创新者创造的利润才是真正的利润。这实际上契合了经济学家熊彼特的创新利润理论。熊彼特认为：一家企业为市场交付产品，如果这个产品没有创新，那么它获得的收入其实是市场付给企业的工资。但是如果企业给市场提供了其他企业提供不了的创新产品，市场会给创新者额外报酬，这才是利润。但很自然，一项创新出来以后很快就会有模仿者，创新者的利润也就很快会消失殆尽。

因此，作者指出，知识是创新的源泉，企业必须评估自己拥有的知识是否过时，思考如何不断更新自己的知识，如何将它们融入产品和服务之中。只有这样，企业才能保持领先地位，创造真正的利润。但同时，作者又强调，比知识更重要的是绩效。他这么说并不是把知识和绩效对立起来，而是要强调，真正被顾客需要的创新才有意义。在此我们可以给创新下一个定义：创新等于创造加利润。这与前面我们提到的，企业的目的在于创造顾客，思想上仍然是一脉相承的。

以上，我们讲了什么是实现经济成果的关键，重点阐述了集中有限资源于最大机会和成果，以及企业需要保持知识的领先这两条内容。

第四部分

到此，我们已经回答了三个问题。第一个问题，管理者的首要任务是什么？第二个问题，企业面临的障碍是什么？第三个问题，什么是实现任务的关键？下面我们回答最后一个问题，如何创造企业的未来？

《成果管理》讲的是企业战略的问题，而战略关乎的就是企业的未来。在本文开头我们就讲过，作者就是想通过这本书告诉管理者要把关注点从内部转到外部，从制造成本转到创造利润，从解决问题转到挖掘机会，从今天转到未来。

那具体怎么做呢？我在这里为你总结了三点：第一点，判断趋势，做出行动；第二点，明确企业宗旨，做优先级决策；第三点，组织绩效管理，将战略落实为绩效方案。

先说第一点，判断趋势，做出行动。

海尔的张瑞敏曾说过，没有成功的企业，只有时代的企业。每一个企业的成功，都只是因为它把握了时代带来的机会。德鲁克在书中强调了这一点，他说未来取决于今天。他的意思是，企业管理者站在当下这个时点，对未来做判断，并采取相应的行动，才能创造企业的未来。

他在书中举了通用汽车的例子。1910年代，大多数人认为最少还得有30年汽车才会成为大众交通工具，但是威廉.杜兰特却有自己的判断：大众对汽车的认识已经从有钱人的玩具转变为大众交通工具，趋势已经到来，只是还不明显。基于这个判断，杜兰特将许多小型汽车制造企业和零部件企业整合在一起组成通用汽车，抓住了汽车行业发展带来的时代机遇。

接下来，我们说第二点，明确企业宗旨。

什么是企业的宗旨呢？作者提出，管理者必须问自己三个问题：我们经营的是什么？应该是什么？未来必须是什么？

这实际上就是要求管理者能够在更高的维度上、更长的时间跨度上来审视自己的业务，把握企业发展的大方向。把这里的宗旨换成我们更熟悉的愿景你就更容易理解，它是公司发展阶段或终极要达成的目标。明确了企业宗旨，企业在做决策时就可以有优先级的考虑，判断哪些是与企业的宗旨一致的机会，并将资源投入到这些机会上。

判断趋势，明确宗旨，将资源投入到创造未来的机会上，这些都是企业决策层面的事情，它必须落实到企业的行动层才能真正产生作用。也就是说，战略必须落实为绩效方案。

接下来，我们谈谈第四部分的最后一点，组织绩效管理。

创造经济绩效是企业管理者的首要任务，它首先是上层管理者的任务，但同时也是公司整体的任务。一家企业，一个组织，是由一个个人组成的。再好的愿景、再好的战略，也必须通过组织里的人去行动和落实。

在书中，作者并没有给出具体的绩效管理方法，这并不是本书写作的目的。德鲁克一直强调知识工作者的概念，他们不是简单靠手工技能和力气干活的人，他们是掌握和运用知识的人，他们每一个人都要做出经济决策。因此，在《成果管理》这本书中，作者强调，组建和领导一个卓有成效、具有凝聚力的、人的组织至关重要。因为，成果是靠人实现的。

以上，我为你讲述了关乎企业未来发展的节点内容，分为三点：第一点，判断趋势，做出行动；第二点，明确企业宗旨，做优先级决策；第三点，组织绩效管理，将战略落实为绩效方案。

总结

这本书的精华内容就给你讲到这儿，下面来简单总结一下为你分享的内容。

《成果管理》首次将“战略”一词用到企业经营之中，是企业战略方面的开山之作。作者德鲁克通过本书传达出的核心意思是：创造经济绩效是企业管理者的首要任务，企业管理者可以按照一定的方向、方法为此做出努力。

我分四个部分为您概述了书中精髓：

第一部分，管理者的首要任务是创造经济绩效。为此，企业首先要明确并分析企业成果区，即产品、市场和渠道；此外，管理者要清楚，企业的根本目的是创造顾客，顾客购买企业的产品才能产生经济绩效。

第二部分，企业创造经济绩效存在两大障碍。第一个是，管理者关注问题，而不是机会，但他们的首要任务不是解决问题，而是抓住机会，而这又产生第二个障碍，资源放在问题上，而不是创造未来的机会上。

第三部分，实现经济任务的关键有两个：首先，要解决资源错配的问题，在最大的机会和成果上集中有限资源；其次，企业需要保持知识的领先，因为知识是创新的来源，只有创新能让企业保持领先，赚取真正的利润。

第四部分，管理者创造企业的未来需要关注三点：第一，要对趋势做判断，抓住未来的机会；第二，明确企业的宗旨，或者叫愿景，并以此进行优先级决策，配置资源；第三，将战略落实为绩效方案，因为企业是由人组成的，成果是由人创造的。

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