智慧老人，查理芒格曾经说过：在商界和科学界，有条非常有用的古老守则，它分两步：（1）找到一个简单的、基本的道理；（2）非常严格地按照这个道理去行事。 那么人力资源的管理是否也同样可以找到一些简单、基本的道理，然后严格执行呢？
3HR团队，通过搜寻大量文献，结合目前大家都在讨论的话题，曾在2019年1月24日，发布过一篇《HR十大经典理论》的文章，里面阐述了十个HR管理理论中的常用经典理论，为确保广大的HR从业者们能够准确使用，我们计划从今天开始，陆续将这十大原理逐一拆解，逐一解读。之后，还会陆续发掘，汇总更新。
原理一 The Peter Principle 彼得原理
该原理出自2007年机械工业出版社出版的《彼得原理》，作者是美国学者劳伦斯J·彼得，作者通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上首次公开发表。尽管演说招来了敌意和嘲笑，但他仍在1965年春以独特的讽刺手法最终完成了此书。彼得认为，彼得原理的推出使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。
彼得原理在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔 ，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论 。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。
HR的应对策略：
在了解了组织中人员晋升的误区后，我们能够如何应对呢？
首先，通过对每一个组织架构中的职位梳理，就可以清晰的判断每一个职位的任职条件，那么，在对该职位人才选拔的时候，就应该通过任职要求中的各项条件进行逐一评估。其实优秀员工的业绩与其能否胜任更高一级的职位并无必然联系。
其次就是“对号入座”，即，通过候选人的知识结构、业务水平、岗位必备技能的评价以及候选人心理测评等方面进行综合评估，看看是否符合目标职位。发现不足，为定向培训提供依据。
第三步，就是做针对性的培训，当然，做HR的都知道，培训只是针对技能和知识，性格是不可培训的。假设一个业务水平都很高的员工，但是人际能力、情商不高，属于单打独斗型人才，那么他是万万不可放到团队管理的职位上的。其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是雇员在岗位上做得有多么好。
当然，任何理论都具有两面性，员工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与培训。考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失去应有的意义。当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的雇员就会越来越多，从而导致机构臃肿、人浮于事、效率低下。
以上就是我们对于《彼得原理》的解读和应对建议，希望对你有所帮助！
本文由3个HR编辑发布，著作权归原作者所有，文章仅代表作者观点，不代表“3个HR”立场。若涉及版权，烦请原作者联系我们，我们会在24小时内处理。谢谢！
