摘要：当今企业的发展重心从过去的经营企业、经营产品转向经营客户。经营客户的前提是锁定客户，如果不能锁定客户，再多的粉丝和拥趸也没有商业意义。

所谓锁定客户，可以用一句俗语来概括：不买我的，也得买我的。锁定客户是一种机制设计，是在企业和客户之间构造一种“利益黏性机制”。

今天为大家讲解的就是酒庄如何通过锁定客户，把用户变成自己的股东。

关键词：客户锁定；股权锁定；

对于一个项目来说，如何能实现用别人的钱做自己的事轻松赚钱呢？

这就是今天要和大家分享的核心，通过一个案例和大家分享这种模式的一些核心玩法，同时大家也可以对这种玩法做一个延伸。

如果经营的不是这个行业，是不是可以把这种模式应用到另外的一个行业？是不是也可以这么玩？这些都是值得大家去思考的。

那么今天要分享的是一个酒庄的玩法，通过股权锁定成功打开国内红酒市场，并完成了客户锁定与红酒销售双重目标。

以往国内企业屡试不爽的“三板斧”——广告战、价格战、渠道战，却在进口红酒销售领域连连碰壁，屡战屡败，也迫使一家进口红酒经销企业不得不改弦更张，转而探索锁定客户的办法。

澳红公司（应企业要求，这里采用化名），是一家专营澳洲红酒进口和分销的企业，以往的销售模式，是建立起一支庞大的销售队伍，到各个机关企事业单位上门直销，各种手段都用上了，但销售额依然没有太大的增长，大家都在拼关系，关系反而难牢固。

公司也尝试过一些营销手段，如在自建酒庄里举办红酒品鉴会、送酒柜、送酒具、打折优惠等，以吸引顾客消费，但收效并不明显。

戴天宇老师通过梳理进口红酒市场数十年的发展历史发现：进口红酒是不可能通过品牌、广告等营销手段占领国内市场的。

最直观的证据是，中国人接触进口红酒的历史不短了，但除了极个别品牌如拉菲、拉图、奔富外，大家脑子里有印象、立马能想起来的进口红酒品牌几乎没有。

这里面的原因有很多。进口红酒品牌多如牛毛，缺乏西方文化背景、缺乏红酒品鉴知识的中国消费者根本就搞不清楚，不说别的，就那些稀奇古怪的洋名，中国人看一百遍，也体会不到背后的文化意蕴。

再加上进口红酒缺乏强大的销售网络，无法使产品铺货达到一定的广度和深度，因而那些建立在广告营销基础上的所谓进口品牌，都在市场的风吹雨打中被无情地湮灭。

一言以蔽之，再强大的营销，也很难让进口红酒品牌走进中国人的心坎里。

营销战不行，进口红酒只好回归价格竞争，尽管价格一路下滑，百元以下的也触目皆是，可消费者仍不买账，中国人喝酒大多结伴，谁会在觥筹交错中拿几十元的进口红酒去“丢面子”“跌份儿”。

价格战不行，国内经销商又转向渠道战，但酒楼、卖场、夜场的进场费用高企，销售却不尽如人意，原因就在于，在这些销售场所中，进口红酒始终处于一种边缘的位置，既没有专属空间能够展示红酒的文化内涵，也因陈列有限而无法满足红酒的个性化消费特点。

虽然自2006年以来，进口红酒经销商也开始尝试专卖店、连锁酒行、专业大市场等新的渠道，自建终端开展品鉴会等体验式营销，但体验式营销终究面向的是小众，广种薄收，成效有限，因而市场状况也没有明显的改观。

那么，难以通过广告营销、价格竞争和渠道建设来占领国内市场的进口红酒商品，能否找出一条有效的市场扩张之道呢？

从调研情况看，中国有着独特的红酒消费文化，大体可归纳为：

公款消费：政府机关、企事业单位和商务团体的团购是大头；

送礼消费：三成以上的购买是用于送礼消费；

面子消费：消费进口红酒多为提升面子，价格低了还不买账；

跟风消费：国人消费大多都有从众心理;

尽管消费观念确实存在问题，但作为一家商业企业，不可能扭转乾坤，充分把握和利用这些消费观念才是明智之举。

根据以上分析，考虑到澳红公司具有以下资源能力：物美价优的进口红酒、初具规模的关系销售网络、较早试行的电子酒柜搭售以及自建的红酒贮藏酒庄，戴天宇老师决定重新构造公司与客户的关系，并引入新的客户锁定方式——股权锁定。

澳红公司新商业模式示意图

在此基础上，最终给出的商业模式设计方案为：“终端到客户”→“客户变股东”→“合伙加盟制”→“公司平台化”。

澳红公司新商业模式示意图

终端到客户：

是指面向企事业单位和中高端精英人士，通过买红酒送酒柜，把电子酒柜植入到客户的家中、办公室中，电子酒柜自带互联网模块，可以在线查询、网络下单、定期补货。

这样一来，电子酒柜就变成了销售终端，客户的家、办公室就变成了交易场所；同时，该酒柜只能盛放自家特定瓶型的红酒，别家的红酒放不进去，从而通过产品锁定客户，把目标客户牢牢掌握在自己手中。

客户变股东：

是指共建连锁经营的红酒苑（集贮藏、展示、品鉴、聚会、交易、代购、配送、物流、服务、文化、休闲、投资等功能于一体），并以此为依托实行会员制，让客户喝成酒苑的股东，酒苑的苑主，共享酒苑、共享服务、共享收益，通过会员介绍会员、关系拉拢关系、口碑传播口碑，把销售渠道牢牢掌握在自己手中。

酒苑实行有限合伙制，总公司担任普通合伙人，喝酒喝成的股东担任有限合伙人，酒苑收益来自以下几个方面：

（1）总公司的让利，在到岸价基础上，总公司加价销售给各个酒苑，以维持自身合理利润，酒苑再加价销售给会员，以维持酒苑运营，即便如此，也能保证品质高于市场，价格优于市场；

（2）酒苑对外提供的代购、窖藏、配送、聚会、餐饮等服务性收入；

（3）酒苑从第三方获取的收入，如酒具、酒柜等的展示、销售、广告等。

红酒苑实现连锁经营，统一品牌、统一形象、统一定价和统一的运营信息系统。顾客累积订购或消费超过3万元，即可成为酒苑股东，每年按股份比例分红，每股大约分红2-4元。

同时，继续订购或消费，还可不断增加股份。此外，股东还可尊享红酒苑所提供的代购、窖藏、配送、聚会、品鉴等各项服务，相关的消费都可以挂账，年底用分红冲抵，股东会员的感觉是什么？“这就是我家开的”。

股东会员以上可参与“协销”，在其单位开辟展示区，形成文化景致，还可推荐朋友加入酒苑，成为临时会员，享受折扣或现金返还，他们自己则可从临时会员的消费当中获得1%、2%或3%的股权返还。

合伙加盟制：

是指当会员数量达到一定的限额时，为了保证分红权益、服务质量和专享尊荣，在总公司的协调下，由合伙人牵头建立新的酒苑，成为新的苑主，为鼓励初始投资，初始投资加倍计入股本，部分会员转移到新酒苑中，从而实现酒苑的分裂、复制、繁衍。很明显，这种模式不属于连锁加盟，是“细胞分裂”。总公司通过在各连锁酒苑中保持一定的股份，把销售网络牢牢掌握在自己手中。

公司平台化：

是指总公司从市场销售为主转向平台运营为主，打造电子股权系统、运营调度平台和电子商务平台，以及会员的网络交流平台和交易平台，通过为各个连锁酒苑提供信息、采购、贮藏、物流、金融、服务、文化、管理等各项综合服务，掌握从红酒的酿造、进口到分装、分销等完整产业链，把产业链牢牢掌握在自己手中。

此外，随着时间推移，那些高级别的合伙人，完成资金积累后，可与总公司联合投资与收购国外的红酒庄，然后负责单个酒庄的品牌专营，产品返回到酒苑系统进行销售，以丰富和完善已有的产品线，并从中分享海外投资收益和品牌分属专营收益。

有酒有朋友，有股有分红，喝酒喝成股东，喝酒喝成酒苑苑主，喝酒喝成国外酒庄的庄主，公司通过股权共享，牢牢锁定优质客户。

由于每个酒苑就像会员自己家的，他们自然愿意介绍自己的亲朋好友加入，各个酒苑不断汇聚会员，然后自然分裂和繁衍出新的酒苑。在直销队伍逐步减少的情况下，整个公司的销售额却不断屡创新高，最终完成了转型并踏上了快速发展的轨道。

除了“喝酒喝成股东”，还有“交易交成股东”“消费者期权”等等特别的做法，目的都是为了锁定客户，从而构建出一个相对封闭、相对稳定的交易体系。

戴天宇：北大汇丰商学院教授、“企业设计”学科创始人