每个业务本身都本质属性且业务差别很大，那么如何在不同行业拉动业务增长？核心是要发现业务增长驱动力。那么具体要从哪些角度分析业务驱动力？我们要考虑业务特征、产业阶段、竞争环境、基础设施、业务逻辑等相关因素。举个例子：美国最大的电商平台是主打自营的亚马逊和平台模式的ebay，但在中国最大的电商平台是平台模式的淘宝和主打自营的京东。两国第一、第二的电商平台模式却相反，为什么？跟国家的基础设施、劳动力成本、商业发展阶段有高相关。
业务的不同发展阶段运营重点不同。大多团队创建初期，需要对业务进行不断教育、引导、强化，重要的是让大家去相信有未来有价值，去接受、认可。随着业务的体量扩大，人人都熟悉、接受了，那么管理方式也就跟着调整，需要告诉下面的调整方向、如何调整，业务的运营重心自然也要变得精细化。这也是为什么多变得互联网总强调要“拥抱变化”了。当然“拥抱变化”是阿里“六脉神剑”价值观之一，而王兴更推崇甘地的“Be the change you want to see（做你想看到的变化）”。
任何一家企业虽然有战略且战略可能不是一成不变的，但核心业务一定是稳固的。比如美团点评今天坐做团购、明天做外卖、后天做打车、零售……等等，但他的核心永远是“吃”这个领域，所以我们会看到他们的愿景“eat better,live better”，基于“吃”不断的尝试、探索、扩大它的业务边界，比如向我们熟知的团购、评价、预定、外卖、点餐、支付、收银系统等这些具体业务形态。
同时运作多个业务，需要评估相应的机会和投入产出比？评估的要素主要有业务跟大战略之间的匹配度、想象空间、时间窗。拿美团点评的餐饮管理软件业务来讲，为什么2013尝试，2016年试点、2017年推广？匹配度和想象空间不用多说，时间窗也是非常合适的。这个时间点需求变了、基础设施变了。
需求变化：之前商户没有跟互联网交互，因为团购、外卖、支付习惯的发展普及，使得用户习惯发生巨变，也带动了商户做生意和互联网打交道的比例。
基础设施变化：之前店内没有网也不需要网，现在WiFi已经成了就餐体验的一部分，且订单管理也需要验券、接单；之前管理订单需要电脑，现在平板、手机也能搞定，而且系统价格门槛不会很高，且定期升级更新的，这些都在2016年发生了巨变。
互联网用户红利不在，但互联网效率红利很大，而且刚刚开始。
