有点意外的结果

再三衡量后，我决定用0.075%精度的产品方案直接报价（不满足技术要求、不满足商务要求）。在销售经理的支持下，我也从公司申请了一个优惠价格。

若按要求来，我就是铁打的标王，有无商务和技术偏差都已不重要。我报一个有诱惑力的价格，指不定还能搅乱一池水。

既然判断H品牌最有利，我们也很想看看最后的结果。

我赶在最后一刻把标书递交给采购经理，还满脸哈哈得跟同在会议室里的厂长和李工打招呼，然后一切复归平静。接下来几天并没人找我，我也就断了侥幸心思。

十天后，我向采购经理打探结果，出人意料得获知项目被拆分成两部分，最后H品牌得了一半，W品牌得了另一半。

大致情况是这样的：

标书拆封后，K品牌报价最高，H和W品牌稍低。我是最低价，价格有点让他们吃惊，但不满足招标要求，率先出局。

第二轮是邮件报价，H最高、W其次、K有点跳水。

如果需要是可以让他们再报一轮。

李工提了一个建议，按设计要求这个标段其实可再分为两个子类别，是否按此拆成两部分，择优录取，会不会更有利于公司和项目；

厂长认为可行，首要确保产品可靠，优先考虑曾用过的品牌，但价格也很重要，要挑选性价比最高的方案；

采购经理认为合理，没有意见。

就这样，最后H和W品牌各得了一半。采购经理汇总评标结果，由厂长发回总部确认，老板示意照此执行。

输赢各凭本事，工作不到位自然是拿不到项目。但得输得明明白白，为什么输，哪里做的不对，哪里可以做得更好，如果再来会怎么做。

前车之鉴，后车之覆。

再后来，采购经理电话希望我能参加余下投标，明知陪太子读书，我还是答应了。

出来混，山不转水转是常有的事，别人帮过忙还是要还得。说不定哪天，在其他地方的项目上又碰上采购经理，他还能帮上大忙。

其实和客户搞僵，也没必要，改变不了结果。但是否得让他们知道咱们并不傻，我觉得就看个人想法了。

反思和总结

项目招标流程常见如：先有技术部门确定入围品牌，把关技术标段，但无法指定代理商（采购部门的权限）；采购部门审核投标方资质和品牌授权证明（有时只认公司已认证过的入围供应商），并负责商务标段；履行完各自流程，最后报由项目高层定夺。

高层也许会事先和经办人打招呼，但一般不太愿意冒风险下命令，如果是直属分管领导，那就好办很多，自己人关起门来都好商量。还有，技术和采购部门立场和利益不同，但并不妨碍私人关系。

不管是业主、厂家销售、还是代理商，运作项目就得在每个环节做足功夫；拉到可靠的人；得做圆，不落人话柄。

理想状态，投标单位私下都是合作伙伴，招标要求再高也能做得漂亮（围标），既有人情，还得利益。

只是如今招标动辄3个以上品牌，甚至来5家，众口难调、各有算盘，就难保有人不跳水。

厂家销售对项目也都盯得紧（日子不好过，芝麻西瓜都不愿丢），代理商想拿正规授权，就会在投标时受到限制，因为都知道一锤子买卖不长久，何况厂家是上家。

这种形势下，即使业主已有心仪品牌或想让某家代理商做这个生意，那也得把内部关系理顺，量身打造招标要求，控制好局面。

项目流程长、关注人多，就容易失控，冷不丁就冒出搅局者。反而是客户越不受重视，项目越小，越容易成功，还能赚一手好钱。

但毫无疑问，通过业主运作项目，乃胜算最大、最为保险的途径。

怎样才算是牢牢抱住了业主的大腿呢？

简单说还是技术和商务这两条线。

业主设定对你最有利的技术和商务门槛，你能知悉对手投标方案，报价是多少，走了哪个关系，应该找哪条线的关系等等。能力颇大者，上下打通，无论是供货、收款、质保等，都会优于他人。资金周转越快就是企业额外的经济收益。

还有没有其他办法赢？试着扔价格。

没有最低价，只有更低价。杀人一千，自损八百。乍一看，没有谁得利。其实未必，人这么聪明，上有政策下有对策，只有等到项目最终收尾，才知道笑的是谁。

这个项目有点怪（仅仅是个人猜想）：

客户授意设计院提高技术指标；招标要求4个品牌，符合业内做法；然后邀请代理商们代表各品牌配合投标。（若正常设计，价格拉不开差距，就腾不出做多空间；一旦中途有人抛低价，前功尽弃。）

厂长和技术李工工作多年，又是上下级关系，自然是同一阵线；采购经理因为是后来者，倒成了一个缺口。

我不请自来，又和采购经理搭上线，打乱了既定部署，他们并不希望与我接触。

所以有了陌生代理商主动联系，这是其中一环。如果我答应了，后面就没有假授权的事，事情就会回到原来轨道。（事后了解，该代理商主要代理竞争对手产品。）

而后，我宁可被废标，也要孤注一掷，出乎他们意料。这些都将出现在招标记录里，并非没有用处。

为什么技术上获益的是H品牌？

客户对H品牌还是放心的。不一定最好，但肯定能用。之前若有大问题应不会选用。

H品牌是区域代理制，代理商经验老道，善于谈合作，有很多朋友和资源可以配合。

代理商懂技术，0.05%精度肯定出自他手，他也必然和客户沟通得很好，客户才会要求设计院这么设计。

业主未必很清楚0.075%精度和0.05%精度的成本差距，还有利润薄厚。

为什么设计院不担心投标单位找麻烦？

业主背后撑腰，就不怕挑战。单单厂家或代理商做工作，是不敢这么干的。

精度越高通常也意味着产品更可靠，没有后顾之忧。

项目小且设计院远，H厂家和代理商曾做工作的可能性低。

为什么最后是H和W各得一半？

K价格跳水引发的。

K在这片不常见，适合抬高价格，但代理商中能拿真授权的人少，还不在本地。之前我捅了假授权的事，采购经理又是外来户，即使厂长也不敢明说操作。即使代理商是被邀来配合，也可能迫于厂家要业绩而做选择。

H已然最高价，若再一轮报价，价格更是守不住。H代理商可能咬死价格不放，反倒打了业主一耙。

若坚持选H品牌，恐让老板留下不好印象，得不偿失；但又不能白费了之前工夫。技术拆分看上去是比较中立合理，面子上过得去的折中办法。事先未声明的临时拆分虽不符合流程，可掏钱的想怎么玩就怎么玩。

（后来发现，有些大企业更为精明，为防止投标方看似总价便宜，却做单价文章，常用拆分这招。更甚的，比如指定品牌的比价，业主挑着哪家哪项单价最便宜采购，虽然琐碎，但就有这么干的。）

W品牌应该是备选，沟通得也不错。最终结果对业主并没有损失，该有的全都有。W代理商白捡了H代理商的西瓜。

项目结果无需通知投标单位，外人不知道，也闹不起风浪。都在可控范围。

我的问题：

项目信息来源不足，与客户的接触，晚于竞争对手。嫰，看不到背后的故事。

沟通能力不足，不知如何抓住机会对客户晓之以利，动之以情，将他们转变成支持者。只知其所以，不知其所以然。

缺乏与各种渠道合作的主动意识，不应断然拒绝陌生代理商。说不定能通过这条线搭上厂长和李工。

我的收获：

明白了应了解竞品优劣势、指标参数差异等，提前影响技术人员埋雷，真正为你所用。

很多工作只是为了降低自身成本压力（很难同时提高对手成本）。但虽小却要为。要想一棒子打倒对手，少之又少。

不折不挠，即使不能方便自己，也得给对手制造麻烦。

销售更多时候比拼的是细节和积少成多的细微优势。

既要等待对手的出错和失误，更要靠自己能力。销售冲锋陷阵，那是一个人的战斗。

在没有足够信息拼图、或受限于思维模式、或缺乏销售经验而无法见微知著时，直觉就可能发挥作用。我相信直觉敏感也是可以通过不断训练而得。

这次失败经历，让我开阔了眼界，打项目原来这般模样。

若从结果上看得再远些，我们是输给了渠道，代理商就是渠道。我又问自己：

渠道在工业品销售过程中到底能扮演着什么样的角色？

起到什么样的作用？会遇到什么样的问题？

作为厂方销售人员又该如何处理与渠道的关系？......

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