以下是《Three Sigma Leadership》文件的部分内容翻译：
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**国家航空航天局**
**三西格玛领导力**
**或首席工程师之道**
**史蒂文·R·赫什霍恩**
**为NASA首席工程师团队提供的领导力技能**
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**恭喜你被选为首席工程师！**
你肩负着巨大的责任，你的成功将在实现NASA的使命中发挥巨大作用。现在该怎么做？
《三西格玛领导力》是一本实用的指南，帮助你应对领导力挑战。它概述了24项关键的领导力技能，每项技能都通过作者职业生涯中的相关实际经验进行了详细描述。
NASA对首席工程师的要求很高，《三西格玛领导力》以直白的术语解释了这些期望。每一章都为工程师提供了熟悉的环境，并用他们的语言进行阐述，同时也列出了执行首席工程师工作所需的高标准领导力技能。
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**三西格玛领导力**
**或首席工程师之道**
**为NASA首席工程师团队提供的领导力技能**
**史蒂文·R·赫什霍恩**
**NASA SP-2019-220374**
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**由国家航空航天局出版。**
本书中表达的观点仅代表作者个人，并不一定反映美国政府或国家航空航天局的官方立场。
本书可免费下载，下载地址为：
http://www.nasa.gov/ebooks
ISBN 978-1-62683-103-2
90000 >
9781626831032
国家航空航天局
华盛顿特区
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**本书献给那些勇敢接受极其困难、前所未有问题的挑战，并经常为这些问题找到优雅解决方案的人们。献给那些辛勤工作、始终专注、充满热情、偶尔古怪、永远足智多谋且能干的NASA工程师们。** _Ad Astra_（拉丁语，意为“飞向星空”）。
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**目录**
致谢 vii
作者注 ix
来自NASA首席工程师的问候 xi
前言 xiii
引言 xv
1. 展示情商 1
2. 代表众多声音 13
3. 成为“盒子顶部” 25
4. 寻找导师/成为导师 37
5. 展示系统工程知识 49
6. 成为房间里的成年人 59
7. 担任首席技术整合者 71
8. 谈判解决方案 83
9. 应对工程变更 95
10. 展示热情 105
11. 持续学习 115
12. 担任技术权威 125
13. 保持公平 137
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**致谢**
我要感谢并感激大卫·莫布里，他是20世纪90年代NASA总部的首席工程师，对本书进行了同行评审。他的观点——源自数十年的经验和从中汲取的智慧——以及他对书中思想和提议的验证，使本书得以提升到“可能非常有帮助”的领域。他花费了大量时间进行评审，提供了诚实的反馈和贡献，让我有信心认为自己可能达到了目标。此外，本书中还包含了一些直接来自大卫的智慧点滴，我对此非常感激。即使在今天，我仍然可以从大师那里学习，而大卫就是其中的典范。
我还要感谢喷气推进实验室的首席工程师罗布·曼宁，他为本书撰写了优雅、真挚且恰到好处的前言。我认为没有人比他更有资格或更受尊敬来撰写本书的前言，我非常荣幸能够将罗布的文字纳入其中。
对你们两位先生——非常感谢！
我还要向基思·梅纳德和詹妮弗·韦表示最诚挚的感谢，他们的编辑专业知识将本书从火箭工程师的枯燥技术智慧转化为普通公众能够理解的优雅散文。还要感谢考特尼·汉普顿，她在封面和封底的艺术诠释超出了我的所有期望，恰如其分地传达了本书内容的特征和氛围。没有你们的贡献，这项努力不可能成功！最后，我要向米歇尔·奥斯特瓦尔表示最诚挚的感谢，感谢她在出版过程中对本书的领导。
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**作者注**
在NASA，“首席工程师”和“首席系统工程师”这两个术语有时可以互换使用。它们都可以代表项目的技术领导者。在本书中，我使用“首席工程师”这一术语，但如果“首席系统工程师”是你的头衔，并且你的职责与首席工程师通常承担的职责相同，那么本书也是为你而写的。
**_免责声明_**
本书内容并不反映NASA首席工程师办公室的官方政策。本书中提供的所有观点、视角和指导均为作者个人意见。
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**来自NASA首席工程师的问候**
作为一个技术组织，NASA每天都要应对开创性和探索性的挑战，长期以来一直重视其首席工程师和首席系统工程师的角色。虽然完成我们的任务需要一个团队，没有成员是不重要的，但我们依赖首席工程师和首席系统工程师来领导我们的技术团队，他们是成功的关键。正是这支敬业、经验丰富且充满激情的问题解决者和领导者队伍，面对每个项目面临的技术挑战，找到隐藏的解决方案，克服看似不可逾越的障碍，开辟通往成功的道路。此外，正是这种不屈不挠的创造力和毅力定义了NASA。
培养我们的首席工程师和首席系统工程师是NASA工程界的一项承诺，也是我们追求卓越的原则之一。这种培养确保我们的工程师团队首先作为学科工程师，然后作为首席工程师和首席系统工程师，获得所需的技术深度，同时也确保他们能够与项目团队的其他成员以及项目、中心和机构的领导层互动。更重要的是，这种培养还确保NASA的首席工程师和首席系统工程师能够熟练地领导自己的技术团队，而这正是本书的主题。
这些技术领导者对于成功实施我们从阿波罗计划继承的三项安全原则至关重要。这些原则包括：
1. **强有力的内部制衡**。这意味着工程师之间互相检查，没有人可以检查自己的作业。
2. **负责任的组织之间的健康张力**。在今天的NASA，这体现在项目与三个技术权威（工程、安全和健康与医疗）之间。每个组织必须处于平等地位，拥有独立但平等的指挥链，以便独立提出问题并提供健康的张力，以创建组织制衡。
3. **“增值”独立评估**。“增值”意味着引入外部技术专家对关键问题进行同行评审。新的视角可以提供不同的观点，利用不同的经验，并产生更稳健的解决方案。
NASA通过大量的血汗和损失得出了这三项原则，现在它们已被写入我们的机构治理中。作为首席工程师和首席系统工程师，你们在这一过程中的角色至关重要，实现这一卓越表现是你们工作的期望。
担任这一角色并不容易，但它是一项非常值得的任务。你们是技术团队的领导者，技术基线的所有者，工程最佳实践的标杆，决策者，风险缓解者和问题解决者。你们是首席工程师和首席系统工程师，这个头衔说明了一切。
——拉尔夫·R·罗伊，Jr.
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**前言**
当我年轻时，我曾认为NASA工程师送入深空的机器是“独立存在”的。许多人甚至用它们的名字来称呼这些机器，仿佛它们是有思想的活物。我甚至看到工程师们对待和谈论这些机器，仿佛它们与创造它们的人类是分离的。虽然我也曾犯过这种错误，但有时我们创造的复杂性使它们看起来似乎有了自己的思想。尽管它们中的许多距离地球数亿英里，但我不再认为这些机器在宇宙中是孤独的。
相反，我看到的是这些奇妙机器的创造者的面孔，听到的是他们的声音。当我看到“勇气号”和“机遇号”的太阳能板时，我想到了科比和达拉。当我看到“好奇号”下降阶段的照片时，我想到了本和卡尔。当我想象火星上的样本被放下时，我能听到路易丝谨慎地解释她的团队为火星2020任务设计的样本缓存系统。当我想到“凤凰号”着陆器进入火星时，我能看到普拉松紧握的拳头。当我看到火星勘测轨道飞行器拍摄的那些壮丽图像时，我不仅看到了阿尔弗雷德，还想象到了洛克希德·马丁公司两位能干的蒂姆平静微笑的面孔，他们自信地解释他们的天底制导方法。我还看到了许多其他面孔。每一个微妙的细节、每一条曲线、每一个机制、每一根电线、每一块电子电路板、每一个芯片、每一个软件模块、每一块隔热毯、每一个导航过滤器和热管。艾伦、杰基、基思、安、普拉迪普、霍华德、阿尔、克里斯、伊恩、丹尼斯、迈克……这份才华横溢的面孔和名字的名单还在继续。他们都有自己的故事。
我再也无法将“事物”与人们分开。它们是一体的。当“机遇号”最终在一场强烈的沙尘暴中被宣布死亡时，我并没有为我们的漫游车哀悼。虽然我为那些不懈努力、从一次令人惊叹且幸运的任务中榨取最后一滴的运营团队感到难过，但我为世界各地使这些漫游车成为现实的工程师们感到自豪。是人。是“机遇号”背后的人们，是“卡西尼号”背后的人们，是国际空间站（ISS）背后的人们，是詹姆斯·韦伯太空望远镜（JWST）背后的人们，他们使这些机器变得真实，使任务得以实现。
这个重要的细节经常被忽视。相反，我们给人们起了集体名字——比如波尔、戈达德太空飞行中心（GSFC）、喷气推进实验室（JPL）和洛克希德·马丁宇航公司——这些名字剥离了他们的人性，隐藏了他们的指纹遍布这些任务的事实。作为首席工程师，你的工作就是不要陷入这种思维方式。你必须整合的不仅是机器，还有机器背后的整个人类事业。你的任务是帮助许多艺术家将他们的部分整合成一幅巨大的、单一的艺术作品。
史蒂夫·赫什霍恩的优秀新书将提醒你，首席工程师的工作并不是成为最好的工程师。它也不是成为技术老板。它是关于让许多有才华的人获胜，并让他们的任务和你的任务成功。如果他们和任务在你之前成功，你也会成功。成为一名首席工程师是一项高度人性化且谦逊的经历。阅读史蒂夫所说的内容。你会变得更好，你的团队也会因此变得更好。
——罗布·曼宁
JPL首席工程师
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**引言**
我为什么要写这本书？我为谁写这本书？这些都是非常好的问题——感谢你提出这些问题！
在撰写本书时，我已经为我们伟大的机构服务了近三十年（确切地说是29年），支持我们国家的太空探索、航空和技术发展，并有幸在技术、管理和领导等多个岗位上工作。NASA从根本上来说是一个技术机构，因此，我们大多数领导职位的人都是从技术背景中脱颖而出的。这些领导者是工程师和技术专家、科学家和技术学科专家，他们要么自愿，要么被“自愿”成为管理者和领导者。他们中的一些人可能甚至渴望并努力争取成为首席工程师。如果这对你来说也是如此，那么这本书就是为你而写的。你已经将目光投向了这份工作，多年来积累了经验和声誉，最终有一天会得到老板的召唤。你成功了，恭喜你！但现在你在这里，对你的期望是什么？成为首席工程师和领导者意味着什么？
领导力是NASA首席工程师的鸡尾酒中不可或缺的成分。有些人会说这是最重要的成分。我们所有拥有首席工程师头衔的人，职业生涯的大部分时间都在学习我们技术学科的专业知识，参与项目，有时成功，有时失败（希望是出于正确的原因），但所有这些经历都让我们不断学习，积累经验和智慧。我们生活、呼吸并消化着伴随我们专业的术语，无论是在正式的生命周期评审中，还是在更非正式的技术讨论中，或是在同事之间的一对一交流中。我们进行权衡，评估设计对特定任务的适用性，平衡风险与回报，最终尽一切努力确保携带NASA标志的航天器、飞机或演示取得成功。首席工程师工作的这些部分对我们来说是熟悉的，我们的职业生涯为我们提供了进行这些工作的背景、培训和经验，使我们能够自信而准确地进行这些工作。
但现在，你被赋予了额外的领导责任，方程式的重心从纯粹的技术、从赋予我们工程判断的经验，转向了领导人的新责任。有广泛的轶事证据表明，更多的项目失败不是因为技术上的不足，而是因为组织的失败，因为领导者无法确保团队的卓越和潜力。老实说，这种组织失败不仅限于NASA，任何以人为关键要素的事业都可能发生这种情况。这证明了领导力对于确保NASA的成功与技术敏锐度和严格的工程流程同样重要。
但作为首席工程师，成为领导者意味着什么？你如何为这些责任做好准备？有一些机构范围内的课程可供选择，一些NASA中心也有职业发展框架，为即将到来的责任提供准备要素。对于那些刚刚晋升到这一职位的人来说，导师的价值不可低估。但根据我的经验，我们大多只是将新任首席工程师插入到岗位上，让他们在工作中学习领导的意义。我认为我们可以做得更好。
领导力，从本质上讲，是关于人的——理解人、激励人、解决与人的冲突，并鼓励人们朝着同一个方向前进。这可能不是我们工程师/科学家/技术专家感到特别舒服的事情。我们更喜欢与硬件、软件、数学和物理、需求和设计、验证和确认（V&V）以及危险评估和蒙特卡洛模拟打交道。但当涉及到关注人（记住，这是成功的关键要素）时，我们往往会退缩，回到那些更熟悉的技术环境中。
一个不可逃避的事实是，与人打交道比与我们开发的系统和车辆打交道要困难得多。你不能侮辱一辆车。你不能激怒一辆车。车辆不需要被激励。它们只是按照设计运行，并在其能力和认证范围内操作。车辆有可变性，但它是可量化的。人则不然。也许这就是为什么与人打交道如此困难。他们是不可量化的。
首席工程师必须掌握人际交往技能。他们还必须精通技术，理解工程方法，既灵活又果断，并且有远见。他们必须善于倾听，能够管理自己，并且是持续的学习者。这些都是有效领导者的属性，现在作为项目技术团队的领导者，这些责任落在了你身上。你从哪里开始？好吧，希望你可以从这本书开始。如果你回顾你的职业生涯，你很可能会发现一些你认为是来自上级或管理者的糟糕领导力的例子。现在想想，我会等你回忆那些令人不寒而栗的时刻。虽然糟糕领导力的例子是很好的老师，但可能更难识别出体现良好领导力的例子。希望这本书可以帮助你识别、描述和解释什么构成了良好的领导力，并确立NASA首席工程师所展示的领导力期望标准。
在本书中，你将找到一些场景，帮助解释在NASA的技术和开发工作中良好领导力的背景。其中一些是理论性的，另一些则更实用，取自我的职业生涯。它们作为窗口，帮助你理解那些可能令人困惑和模糊的主题，我希望这些主题会变得更加清晰和熟悉。在我们深入讨论这些内容之前，说到我的职业生涯，让我简单介绍一下我自己。
**关于我的一些事**
我们每个人都是由一系列经历组成的，这些经历包括我们之前的工作和责任、与经理、工程师、研究人员和领导者的互动，以及我们在职业生涯中积累的经验。再加上我们在NASA之外的生活经验，“砰”，我们就成为了个体。这些经历构成了我们是谁的大部分，并帮助（有时阻碍）我们的决策、观点和判断。有时我们可以主动导航我们的路径，选择我们获得的经验，有时这些经验是被强加给我们的。但总的来说，这些经历勾勒出的轨迹都指向了伟大的智慧。以下是我的轨迹。
**_航天飞机任务控制飞行控制员（1990-2001）_**
_任务操作指挥部（MOD），约翰逊航天中心（JSC）_
毫无疑问，这是有史以来最好的工作！多么棒的体验，刚从研究生院毕业就被推入一个充满压力的环境，在那里你负责一个价值数十亿美元的国家资产和居住其中的宇航员的生命。多么重大的责任！在约翰逊航天中心的任务控制中心，我作为航天飞机飞行控制员工作了11年，坐在我的前辈们在早期太空计划和登月任务中占据的同一控制台前。相信我，关于这段经历可以写一整本书，充满了幽默和悲剧的轶事。在那些年里，我直接支持了55次航天飞机任务，监督轨道器的电气系统，管理消耗品，并帮助确保这些太空飞行任务的成功。
**我从这段经历中学到的领导力：**
- 团队合作对于完成复杂和艰巨的任务非常重要。
- 有效领导一个小团队并在团队内建立联系有许多微妙之处。
- 压力可以积极和消极地影响表现。
- 作为权威有许多独特之处。
- 保持系统视角是必要的。
**_航天飞机技术助理（2001-2006）_**
_系统部门，MOD，JSC_
在控制台工作了11年后，我被提升为航天飞机技术助理，这是系统部门内的一个技术管理职位，该部门为任务控制飞行控制员提供支持（该部门负责航天飞机的硬件和软件系统）。在这个职位上，我向部门主管提供关于航天飞机技术问题的见解和解释，这需要与所有部门人员进行大量互动，并在每次任务的飞行准备认证（CoFR）之前协调和整合来自整个部门的输入。这个职位还包括代表MOD参加轨道器项目办公室的所有配置控制委员会会议，当我们在飞行时，参加每日轨道器情况会议。
**我从这段经历中学到的领导力：**
- 我学会了如何整合内部并代表外部一个近300人的部门。
- 中心级领导有好有坏。
- 决策是困难的。
- 老板并不总是对的。
- 提出不受欢迎的立场既可怕又令人振奋。
- 由于新证据而改变主意是必须的。
- 如果你不先照顾好自己，你就无法在其他任何事情上取得成功。
**_MOD星座计划首席工程师（2006-2011）_**
_飞行主管办公室，MOD，JSC_
由于在技术敏锐度和良好整合能力方面享有声誉，我被提升到飞行主管办公室，并担任MOD星座计划开发的首席工程师。这主要集中在控制中心和任务模拟器的开发上。在这个职位上，我第一次主持了一个技术小组，负责协调和整合技术开发，并被要求提供愿景和领导力，这是我之前职位所不需要的。我从一个令人羡慕的位置——飞行主管办公室——见证了由A级玩家组成的办公室内的自然变化。这份工作还要求我作为任务操作代表参加星座系统工程和整合组织，从中我获得了对整个计划的深刻见解。
**我从这段经历中学到的领导力：**
- 主持小组（或决策委员会）是一项令人满意但有时孤独的工作。
- 技术开发都是关于系统工程的。
- 即使在一个完全由领导者组成的群体中，也能看到领导能力的多样性。
- 与难相处的人打交道是耗时的，但却是必要的，也是可能的。
- 感知有时会取代现实，但你有能力克服这一点。
- 同理心是必备的领导技能。
**_系统工程与整合经理（2011-2013）_**
_综合系统研究计划，航空研究任务指挥部（ARMD），NASA总部_
我调到了总部，那里做出了所有伟大的决定！其实不是。好吧，也许有几个。在这个职位上，我担任技术整合者、风险经理和航空研究计划的第三指挥官。我的职责相当开放，计划主管会让我执行各种临时任务。当时，该计划管理着两项大型研究工作，一项是调查和成熟高潜力的飞机技术以提高环境友好性，另一项是寻求降低将无人驾驶飞机系统（UAS）纳入国家空域的障碍。我大部分时间都专注于监督这两个项目，并支持计划的总部类型活动（如预算提案、国会互动、制定战略目标和目的、编写计划计划）。
**我从这段经历中学到的领导力：**
- 人际交往技能非常重要。成功的领导者拥有这些技能，而不成功的领导者则没有。
- 政治可能会妨碍做正确的事，所以要坚持道德路线。
- 个人关系很重要，但不要让它们干扰与他人的合作。
- 向上和向外与向下和向内的角色之间存在差异。
- 组织功能障碍会影响所有层级。
**_ARMD和STMD副首席工程师（2013-2015）_**
_首席工程师办公室，NASA总部_
我接受了总部首席工程师办公室为期一年的借调，担任航空研究任务指挥部和空间技术任务指挥部（STMD）的副
