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《爆款》的作者是哈佛商学院的教授，这本书是MBA课程，讲的是如何营销。提到这本书，不得不提到另一本书《长尾理论》。

《长》这本书讲了一个故事：任何一个领域，最受欢迎的top商品会得到极大的追捧，有巨大的销量，而剩下的非top排名的大量商品，销量会非常惨淡。听起来和2/8原则很吻合，对吗？作者注意到一个有趣的现象是，那些非top排名的商品，虽然单独看起来每一个的销量都不高，但加起来的销量非常惊人。作者提出一个不同的视角——大多数人都在关注爆款，所以爆款策略是红海，风险极高，是否可以反其道而行之，做非top排名的商品呢？这个市场远比看起来的规模要大得多！作者一再强调借助于互联网的技术革命，实体运营时需要面对的场地、货架、库存问题都可以得到根本上的解决。作者是amazon、youtube、itunes模式的忠实拥簇。

在看《长》这本书的时候，我脑子里其实一直有些问号：长尾其实是平台性的玩法，提供一个平台出来，然后鼓励各种第三方内容生产者在平台上生产内容。因为平台本身不去生产内容，所以平台不用担生产内容的投入回报比风险，只要平台够大，而平台维护的成本够低，就可以坐收长尾带来的回报。但是，有两方面的挑战：

1、如何吸引第三方内容生产者来平台提供内容呢？兴趣驱动？利益驱动？如果第三方内容生产者，在平台上获得的粉丝关注度，或者经济回报非常少的话，能形成良性循环吗？生产者会不会很快就流失了？生产者少了，生产的内容不优质了，也很难吸引普通用户留存下来吧？

2、做长尾意味着摊子得大，靠规模经济取胜，而不是单品sku的价值。而摊子大又意味着服务器开销、运营开销成本得大，当然可以靠云服务器弹性进行配置，以及用户定制需求即C2B来缓解库存等问题，但成本真的可以无限降低吗？我存疑。

长尾是不是有成功案例？当然有，搜索引擎、百度贴吧、新浪微博、知乎、优酷都是长尾平台，而且其实效果也挺不错的。只是无一例外，做长尾的全是平台型的产品，也只可能是平台型的产品。而平台型的产品，当然并不是说只做长尾的部分，他们的重点武器，应该还是流量，流量起来之后可以做爆款推荐，可以成为发行平台。另外，如果平台和平台之间也产生竞争呢？比如说优酷、爱奇艺、搜狐竞争，用户选谁？又比如说新浪微博和腾讯微博竞争，用户选谁？平台本身的竞争，还是在依赖爆款策略，比如说视频网站在搞独家、微博在抢明星入驻。

即便是做长尾的平台，依然绕不过“爆款”二字。而内容生产商，就更加不能不依赖爆款策略了 —— 谁愿意去给平台当充数的分母？谁都想当最受关注的分子吧？

比较起《长》和《爆》两本书的观点，我觉得《长》的作者理想主义得多，在一些重要的问题上有些避重就轻，而《爆》的作者明显接地气得多，很多不利于《爆》观点的挑战，也都正面地详细地主动地提出来了，非常认真非常严谨的一个人。

下面，我就细细地将《爆》的读书心得一一列出：

1）关于营销有两种策略：一、高举高打，只聚焦投入在少数产品上，高投入，不惜代价保证这些产品取得高回报，人找最好的人，宣传搞最大的阵仗宣传; 二、投入尽可能多的项目，每个项目都严格控制风险，不做高风险的大投入，精确控制每个项目都是能挣到钱的，可以每个项目都挣得少，但要保证每个项目都能低风险且能挣到钱。

过去我个人其实更信奉后面这种模式，小步快跑，快速迭代，低成本投入，无论是研发还是运营推广，然后希望可以借助“病毒式传播”，少投入大回报。

《精益创业》《小成品做大品牌》《疯传》《引爆点》讲的全是这样的故事。我过往的项目经验也都是这个样子操作的，可现实是，失败率极高，或者换种说法吧，我就没做出过小成本的成功产品。学了一堆方法论，回来之后发现我自己累得要死，一个人当几个人用，而且也是按照方法论进行的，但就是又累又令人沮丧。我也和圈内一些产品经理聊过，很多人的想法也都是——产品本身够好，用户自然就会来。典型的酒香不怕巷子深的思路。问题是，酒得多香才够呢？而酒做得这么香，即使在营销推广阶段不做大的投入，是否意味着在研发阶段产品就得非常高质量的投入呢？一般的地窖，一般的原料，一般的酿酒师，一般的配方，也酿不出什么好酒吧？

虽然一堆的人在说方法论，说四两拨千金是可行的，出书出讲座，可有几个人真的可以自豪地说，我小成本做成了大事？真正成事的原因都在细节上，而一些人在讲观点时有意无意地都在回避一些重要的挑战，而不断强化自己的观点。小米公司的《参与感》就是典型的例子之一，阿黎说小米和用户做朋友是小米营销的成功秘笈，阿黎推崇海底捞文化。我不敢苟同，我倒觉得爆款才是小米公司营销成功的真正原因，极致到难以拒绝的性价比，雷布斯发布会及水军，这些才是小米迅速破局的真实原因。我怀疑小米高层有非常熟悉《爆款》策略的人，也许是读过这本书，也许是上过这方面的MBA课程，总之应该是深诣此道的人。

我倒不是说《疯》《引》《参》中的观点一定是错的，而是想说，这些并不是主流打法，也不是最决定性的关键因素，是否冷启动是否为了保证质量而进行高投入才是第一重要的事情。如果没钱，只能冷启动，那没办法，可是，如果有得选，选择聚焦爆款还是选择广撒网，一定要选择聚焦爆款，无论风险多高，投入多大，从概率上来说也肯定比广撒网的成功率和回报率要高得多。俗话说，伤其十指不如断其一指，也是这个意思。

从这点来说，《精》的观点其实并不正确，雷军创业小米时的观点 —— “找最好的人，融花不完的钱”，才是对的。

《爆》举了很多例子来证明爆款策略的成功，比如华纳兄弟、皮克斯、漫威、apple，都是非常典型的，每年只发布少数高风险高回报的产品，将所有身家性命全都孤注一掷，确保项目的成功率。这种策略看似危险，一旦失败就会是惨败！但比起广撒网似的碰运气，其实风险会小得多得多。这种策略固然会让很多人不放心，转而寻求另一种策略更符合直觉的做法——平摊风险，鸡蛋不放在一个篮子里，并且对每个平摊风险的项目都通过精密的策划来确保成功率。比如派拉蒙影业在20世纪90年代后期，高层认为投注大片风险过高，非但没有采用爆款策略，反而死守中度预算与没名气的明星，并宣称可以像“精算报表”一般毫厘不差地制作电影。虽然公司的策略是避免损失，但这种保守的理念最终适得其反：截至2004年年初，派拉蒙大部分电影都是普通演员主演的次级影片，盈利骤跌30%。

历史总是惊人地相似，原因是因为时代不论怎么变，人性却是相通的。相信无论何时何地，和派拉蒙当时想法一样的人和事还会不断重演。但事实上，电影领域最火的最挣钱的是大片，游戏领域最火的最挣钱的是3A大作，全球最关注的手机是iphone。。。

paypal黑帮peter thiel《从0到1》中说的一个观点，我第一次看时就记忆深刻，而他的观点也正好和爆款的策略相吻合：

“

1999年末，在互联网带来的盲目创业狂热之后，互联网经受了第一轮泡沫的破灭。遭受硅谷之劫的企业家们从中学到4点经验，这些经验直到今天仍在主导商业思想：

<2> 保持精简和灵活性。 所有的公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样，事先规划通常既死板又不现实。相反，你应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。

<3> 在改进中竞争。 不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。

<4> 专注于产品，而非营销。 如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。

这些经验教训在创业领域成了信条;忽视它们的人都认为会遭受2000年美股大崩盘、科技股重挫那样的厄运。然而这些法则的对立面可能更正确：

1、大胆尝试胜过平庸保守。

2、坏计划也好过没有计划。

3、竞争性市场很难赚钱。

4、营销和产品同样重要。

”

我更愿意相信peter thiel的观点 —— 就在全硅谷都深信希拉里会赢得大选时，peter thiel站在了特朗普那边。结果呢？peter thiel判断对了。

2）说爆款策略是对的，并非忽视了爆款策略的巨大风险，以及彻底否认小投入能取得成功的可能性。而是说，从概率上来说，爆款策略在风险巨大的同时，也是相对最安全的策略。

拿数据说话吧：

华纳电影2007-2011年，5年间的整体发布情况，投资排名前5%的电影大约共占整体预算的1/5，全球收入的1/4；排名前10%的作品耗去了近1/3的投资额，但也贡献了2/5的整体收入，并创下了超高比例的收益。预算排名后25%的影片只占据了总成本的6%,但是它们在票房贡献方面的比例也只有5%而已。至于10%的预算垫底影片，它们对票房收入的贡献可以直接忽略不计。

美国大中央出版社秋季书单上共列有61部精装成人读物重点新书，其中20%的作品带来了近80%的销量和更高比重的利润。排在前10%的作品消耗了总成本的64%，但净销售额和利润的比重却达到了72%和惊人的126%。

3）对于不是那么有信心的非爆款产品，是否有价值进行尝试呢？《爆》的观点是，值得少量尝试。但别抱太大信心，要报着少数爆款的成功弥补这些尝试带来的损失的心理准备。

《爆》举了《宿醉》为例，一开始该电影的预期收入目标约为3500万美元，但结果却狂揽4.7亿美元票房。同样的，我们国内也有《疯狂的石头》和《失恋33天》这样的案例。

另外，《爆》还提到了另外一个很多人没有注意的角度 —— 即便是汤姆克鲁丝、乔治克鲁尼这样的大牌巨星，也依然很难得到机会，让投资人去拍他们自己想拍的电影。投资人关注爆款，投资人不愿冒风险，他们会去拍那些肯定会火的电影，比如成功电影的系列续作，比如高价买回的热门IP。投资人只是把产品当商品，并不会关注演员们自己的艺术追求。好的演员其实是关注产品对自己身价的提高和产品的艺术性的。给这些人一些机会，让他们去做自己想做的事，可以从感情上得到这些人的感激。一来他们会很卖力去投入这些来之不易的机会，从而提高小成本的成功率，谁知道它会不会是下一个《宿醉》呢？二来今后和他们谈合作时，他们会因欠下一张感情牌，而更愿意合作，以及降低酬劳。

说到“少数爆款的成功弥补大多数失败尝试带来的损失”，不得不提到google。很多人都在赞赏google在用技术驱动未来生活方式的改变，做了好多好多有趣也有意义的尝试。可是不知道有多少人关注到google的盈收购成？我自己是在11年12年间，在盛大创新院工作时察觉到这一点的。盛大创新院的院长陈大年是个很文艺的人，程序员出身，有着做中国的google的梦想，希望招来最牛的工程师，提供扁平的组织架构和宽松的工作环境，不设KPI，技术驱动产品创新。应该说，是个非常非常棒的创新土壤，但创新院每年的开支很高，但收入却非常微薄，然后创新院没坚持几年就关掉了。当时我就在想，为什么google可以，但创新院不行？创新院的技术牛人能力不如google这个暂且不表，还有另外一个很重要的原因，就是google是靠着搜索引擎在盈收上的巨大成功在养活着其他项目在盈收上的失败！google的盈利有90%以上来自搜索引擎，像android这种占领了全球智能硬件领域的神器，居然是不挣钱甚至赔钱的！

什么人工智能、无人驾驶、基因技术之类的都是奢侈的尝试，因为背后有搜索引擎在开外挂挣钱，所以才能由着它们烧钱玩。没有爆款，哪来资本培养与试错？

4）所谓爆款策略，其中包括两部分：1、投资最好的人最好的材料，做精品产品，2、以及做最大的造势，最大的营销渠道，最大的广告推广。前者是产品，后者是营销。就像peter thiel说的，营销和产品同样重要，就像他推崇的企业家elon musk一样，左手产品，右手营销，elon musk在两方面都是天才。我相信乔布斯也绝对是的，很多人说乔布斯是产品设计和用户体验的天才，但其实他绝对也是营销的天才。

关于打造最好的产品，《爆》举例了大牌加盟的大片，和众星云集的皇家马德里足球俱乐部。关于营销，《爆》举例了lady gaga的唱片发行、音乐巨星杰斯的新书发行。都是非常让人吃惊的高投入大阵仗。

5）个人，包装个人的经纪公司，以及发行商。商业运作说白了就是这三个角色，在传统的合作关系里，这三者之间分工明确，个人负责提供内容，经纪公司提供专业团队负责帮他打造产品，以及联系发行公司进行营销推广。这三者之间在传统模式下是各私其职的，但三者之间为了各自的利益最大化，其实一直在各种博弈，各自采取各种策略以进行某种平衡。

个人，在初期需要借助经纪公司帮自己打造名气，提高自身身价。而一旦身价提高之后，个人就会想要提高回报，有可能跳槽来实现价值回报。经纪公司在投资新人时，需要花费大量的精力与财力，期望成功培养之后，从他身上获利。如果个人能力变强之后，马上跳槽，经纪公司的投资就打了水漂，于是经纪公司会在签约之初，要求个人签订长时间的合同，和高额违约金。然后，经纪公司往往只擅长培养人，但并没有足够资源去做发行推广，所以提供产品给发行商，寻求合作。经纪公司和发行商都希望自己可以最大程度获益，所以两者之间需要博弈谁更离不开谁。

随着互联网技术的进度，个人有时候会通过自己的网络号召力，比如facebook、twitter之类的平台，绕过发行商，甚至绕过经纪公司直接推广发行。自媒体，网红什么的好像也是这个套路。经纪公司也会想要打造自己的平台，绕过发行商，比如小米就自建了电商系统，并在自己的小米商城里搞抢购和F码，不依赖线下渠道，也不依赖天猫平台。另外，个人的能力成长之后，也会反过来向经纪公司索要更多的主导权和回报，比如徐峥拍泰囧的回报就是按盈利的分成算，而不是固定酬劳。泰囧的成功，又会让他进一步有了和经纪公司谈判的资本，甚至脱离经纪公司自己成立工作室。

无论是个人，还是经纪公司，都在做着各种动作，有时候并不是真的要完全抛弃合作伙伴，而仅仅是为了增加自己谈判的筹码。《爆》中讲了美国职业棒球联盟的例子，联盟在过去极度依赖电视台，和电视台在谈判转播权的价格时会相对被动，然后联盟借互联网，打造了自己的在线平台，用户可以通过网络来收看节目，而不再只能从电视台收看。但联盟在网络上的盈利其实是远低于电视台给出的价码的，而且联盟在网络上的平台会对电视台造成冲击，是竞争关系。联盟如果不做平台，就没有和电视台足够的谈判筹码，但如果只做平台盈收又会极大下降。所以联盟既要做自己的网络平台，也要维护好和电视台的合作关系，以让自己的利益最大化。

过去，我听过一段话，叫做“渠道为主”，一流的企业做生态，二流的企业做平台，三流的企业做内容。有一定道理，为什么？生产内容方需要承担项目最大的风险，如果内容失败了，盈收就危险，甚至关门。平台好处是，我提供流量，我不负责生产高质量内容，你们做内容的谁有本事，我把流量给谁。就像影院的排片，应用市场的广告位和排行榜，超市的货架。谁有本事谁来利用我的流量挣钱，而我自己却是无风险的。生态我不知该作何理解，且理解为多个上下游的平台聚合体，加上自己也生产内容。

除了院线与电影公司，书店与出版社，传统行业的商城与品牌方，品牌方与加盟店，应该都算这种模式，而在新科技领域，任天堂的为游戏主机带来了权益金规则，从雅达利时代的公共平台，变成了审核制+盈收分成模式，apple的app store机制，facebook的开放平台，全是如此。

其实游戏规则在一定程度上，随着新的技术的出现而有所变化，但基本上三个角色之间的关系从来也没发生过质的变化。

我最近常在想一个问题：如果我创业做一家公司，公司的定位是经纪公司，还是发行公司？经纪公司的核心竞争力应该是打造爆款产品，然后与发行公司合作，争取谈来最大的分成比例，而只有我们能为发行公司带来最大的经济回报，才能在分成比例上和引流上有更高的谈判筹码。而如果我们是发行公司，那么我们的核心竞争力是巨大的流量，然后我们应该吸引更多的优质经纪公司来和我们合作，然后相得益彰进一步促进我的流量，然后我的盈利模式完全依赖于和合作方的分成比例，只有我的流量高了，能为合作方带来最大的收益，我在谈判时才能要求更高的分成比例。

作为发行商，我可能要做各位宣传造势，以不断提高平台的流量。有时候，也要借助经纪公司的独家内容，来联合造势，而为了吸引独家，可以出让分成比例。想想家用主机大战时的独占3A游戏。想想android应用市场的独家首发。

作为经济公司，我要考虑的就是提供变现能力，然后尽可能多的寻找流量，不在乎流量是来自哪儿，要的是规模经济，要的是盈收。

作为发行商，在乎的是用户数和日活，作为经济公司，在乎的是自身的变现能力和盈收，至于发行平台，如果不是战略合作关系，其实完全不用有任何忠诚度。而所谓战略合作，一定是我牺牲了选择权，而你牺牲了分成比例，但我们都相信合作可以作出更大的蛋糕，然后我们其实都可以利益最大化。否则，战略合作不过是句空话。