医药经济报
■贺昊
民营医院面对日益严酷的竞争环境，必须迅速地积累并整合各类资源，以获得政府的支持，吸引关键人才、取得技术准入资格等，这无疑意味着民营医院内部必须开展攸关前途未来的深刻变革。但是，变革是有风险的，离不开内部员工的支持与投入。对于医院这样的知识密集型企业，其员工的自我意识、自我评价不会轻易地被改变，已有的习惯和思维定式，更不是一两句话、一两天就可以重构的。在这种类型的企业中实施变革，注定了变革措施不能是简单的、直线的和冒进的，而需要从以下几个方面对变革进行掌控。
做好变革角色安排
任何一场变革，都不可能是一个人能完成的，就像一幕戏剧有导演和演员之分一样，变革中的角色大致可以划分为这么几种：变革的发起者、变革的领导者、变革的管理者、变革的支持者、变革的犹豫者和变革的反对者。厘清这些角色，对变革的顺利展开和取得成功是有很大助益的。
区分领导者与管理者 在很多时候，领导者与管理者是很难加以区分的，他们的职能都涉及到作出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务得以完成。在一个稳定发展的企业中，领导者和管理者重合或许没什么不妥，但如果在一个必须快速发展的企业中，尤其是民营医院，人员的来源广阔背景复杂，领导者和管理者之间最本质的区别就会非常清晰地呈现出来：管理是常规的，侧重于抑制、控制和预见性；领导是开拓的，侧重于激发、授权、扩展和挑战。在变革中，管理者必须压制对变革的反对意见，确保变革阶段性目标的实现；而领导者则通过自身的人格魅力、感染力来弱化变革中出现的对立情绪，从而减少管理者的工作阻力，控制变革风险。
民营医院的变革，最需要的就是确定一位变革的管理者，使得领导者与管理者能够分离，降低变革的系统性风险。而这位管理者，在性格上应该是果断、坚定、一往无前。
构建变革团队 面对变革，除了有反对者以外，也一定会有支持者。领导者应该且必须发现这些支持者，并从中选取一些人与变革的管理者形成变革团队。这样做，不仅可以避免变革的管理者陷入孤木难撑、孤军作战的不利局面，也可以彰显变革的决心与力量，打消变革犹豫者的观望心态，动摇反对者的信心。
争取犹豫者，转变反对者 领导者与管理者的分工，使得领导者可以有时间来做变革犹豫者和反对者的工作，方式可以是个别谈心、工作会议，也可以是培训，学习。而其核心目的是激发员工的危机与进取意识。员工只有有了危机与进取意识，才会认同变革，才会追随变革。很多民营医院都非常强调态度，强调心态，但态度、心态在一个物欲横流的社会里是不可能自愿和自发的，它不仅需要引导，更加需要事实的证明。而变革，或者更准确地说，变革过程，正是一次非常有力的证明过程。在变革中，医院的成长与取舍，不仅验证着变革的必要，也教育着员工，改变他们对事物的传统看法。变革，不仅是医院经营管理的一次变革，也是企业文化的一次塑造。
做好变革的角色安排，是变革成功的第一步。
重构愿景，倡导共享文化
在医院的愿景中，一般都欠缺了对员工的关照，尤其是民营医院给人们留下的“单纯逐利”的不好印象，使得员工对变革成功后医院与自身关系的认识非常模糊，因而他们对变革的必要性也不会有深刻的认识和迫切的需求。愿景的重构，就是要加入医院的未来与员工之间的必然关联，让每个人都清楚地知道：医院不是某个人的医院，而是大家的医院。
愿景的重构也许很容易，改变或增添一些语句就可以了，但要让员工真正受到此愿景的感召，则还需要在实际工作中凸显“共享”这样一种文化理念：现在的困难，大家要分担；将来的成功，大家才能共享。在对员工的激励中，应该加入长期激励因素，比如员工职业生涯规划、期权等。要从长期激励入手，改变大家的短期思维，做到与医院“患难与共，有难同当，有福共享”。
只有这样的文化、理念做铺垫，医院的变革才能转换为“不待扬鞭自奋蹄”的局面。
信任变革团队
在变革中，选定管理者后，就需要以诚相待，切忌猜疑，这是爱惜人才的深层表现，对民营医院来说，尤其重要。如若不然，就会伤害人才的自尊心，影响人才的积极性和创造性，甚至会让人才与领导者貌合神离。毕竟，在民营医院中，变革风险的控制是通过发动更多人参与，并通过他人实施来实现的。“疑人不用，用人不疑”，是变革期用人的第一法则。信任不仅可以换来忠诚，还可以激发潜能，坚定其变革的决心和增强其克服困难的勇气。
信任的表现形式一是授权，二是允许犯错误。
管理者以及变革团队要发挥作用，就必须得到授权。如果无权，或者没有必需的权限，他们的工作就无法真正展开，变革的风险就无法得到有效的化解。而且，因受到权限制约而做的无效工作会挫伤这些变革支持者的勇气和信心，加深他们对未来不确定性的顾虑，一旦产生顾虑，那么，变革的支持者就会退变成为变革的犹豫者甚至反对者，反而加大了变革的阻力。
变革本身是一个摸索的过程，前进的方向也许是清晰的，但过程却一定是试错、修正、再试错的，没有谁能从一开始就给变革指出一条光明大道。因此，变革的管理者及其团队犯错是一定会出现的。如果一犯错就“玩完”，没有修正错误的机会，那么就不会再有人肯来做这个变革的管理者，这些人甚至会成为变革的反对者。相反，如果犯了错误能够获得修正的机会，不仅会提高他们应对困难的能力，也会增强他们坚持变革的勇气和信心，甚至还会引导那些变革犹豫者改变对变革的看法，成为变革的支持者。
信任，对民营医院的领导者来说，或许也是一种自我的变革。只是这种小我的变革，是为了成就大我的变革，这可能痛苦，却是必须的。
