护城河理论，现存在着是否过时的争议。而从熊彼特租金（在创新之后，享受一小段垄断利润的时段）来看“护城河理论”不存在过时的说法。
一个熊彼特意义上的商业周期分为三个部分：
1）创新，找到了一种新的技术；
2）创新形成“护城河”，带来了“熊彼特租金”，让企业家享受一段时间的垄断利润；
3）模仿，大量模仿者跨越“护城河”，消灭超额利润，“熊彼特租金”消失。
挖护城河可以帮你挡住蜂拥而至的竞争对手。而杠杆则是你掌握了核心能力后，能帮你复制自身，做大做强的神器。
商业上的杠杆原理是指找到一个坚实的能力内核作为支点，然后用更多的资源杠杆，撬动更大的结果。
提到杠杆理论，最知名的就是阿基米德的这句话了：给我一个支点，我能撬动整个地球。这句话藏着两个关键词：
1）支点
2）杠杆
在商业世界中，支点，就是你的“能力内核”，其必须坚实可复制；而杠杆就是你“用以撬动更大成功的资源”。
那什么才是你可以复制做大的支点呢？
第一，好产品不是支点，做好产品的流程才是。
很多人喜欢“Home Made”，也就是纯手工制作。这种喜爱，当然有手工带来的价值感，和独特感。但是手工制作，也就意味着，它很难复制。把以技艺为核心的“手工业”，变成以流程为核心的“工业”，是夯实支点的关键。
第二，好员工不是支点，产生好员工的制度才是。
一两个员工鞠躬尽瘁，很容易让老板感动。但是，他们鞠躬尽瘁的原因，是普遍原因吗？如果把所有员工都换掉，今天的激励制度，能让新员工一样鞠躬尽瘁吗？把员工动力，从个人觉悟，变为系统性的激励相容，是关键。
第三，好用户不是支点，获得好用户的方法才是。
你正好把店开在了全市著名的加班公司旁边，所以健身房生意特别好。这点不可复制。你开第二家店时，如何找到另一个“加班公司集散地”？找到有效流量的方法论是什么？这是关键。
撬动地球的那根杠杆有：团队杠杆、产品杠杆、资本杠杆。然而这三种复制能力内核的资源杠杆的作用，取决于其能力内核。内核强大，则可以帮助你快速成功；内核弱小，则可能加速失败。
团队杠杆的四种运用方法：用信任黏合的羽毛球双打模式、用战略黏合的足球队模式、用流程黏合的交响乐模式、用奖惩黏合的军队模式。
从严重依赖人类“边际交付时间”的“服务”，变成了更多依赖技术和工具，而较少占用人类时间的“产品”。一旦脱离对人类时间的依赖，就大大增加了做大的可能性。因此产品杠杆相对于团队杠杆，在复制做大的空间上，具有更大优势。
资本杠杆就是把可复制的能力内核通过资本的方式来放大复制，以此来获得超额的收益。
