第1章 卓有成效是可以学会的

• “使某项工作产生效益”（to effect）和“完成某项工作”（to execute），可视为同义词

• 身为管理者，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。

• 一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。

• 才能本身并不是成果。

• 一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益

• 榜样：每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候（许多聪明人常误以为这是有创造力的表现），那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑中的乌龟，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。

• 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身仅是限制性因素，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

1、为什么需要卓有成效的管理者

• 有效性”只是“知识工作者”（knowledge worker）的一种特殊技能， 对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率“。
• 效率，可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。
• 体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量
• 现代的社会，是一个由组织化的机构形成的社会，唯有从事“对”的工作，才能使工作有效。
• 知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
• 一位知识工作者，思考却正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。
• 知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。
• 如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
• 知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他生产的是知识、创意和信息，这样的产品并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入 并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。
• 再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。
• 知识工作者是一项特殊的“生产要素”，知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。

2、 谁是管理者

• 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。
• 只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。
• 我的任务，只是确保他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”在游击战中，每一个人都是“管理者”。
• 知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。
• 衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作有多繁杂。
• 在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。
• 任何一位做决策的人，其工作也跟董事长和行政领导相同。即使他的管辖范围有限，甚至于他的职能或他的大名并不见于组织系统中，办公室连专用电话也没有，但他确实也是一位管理者。
• 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求卓有成效。

3、 管理者必须面对的现实

• 每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。

• 一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。

• 什么是重要的，什么又是不重要的。

• 一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了，他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题：
  （1）管理者的时间往往只属于别人，不属于自己
  （2）管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。 管理者周围的现实因素。改变周围的一切，否则他的面前将出现一连串要干的事，让他忙得无暇他顾。管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。
  （3）使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。组织是能使个人才干得以增值的一种工具，知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是由于他们都是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长、各自的志趣。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人有效利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
  （4）管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。 看到的外部世界，是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界，是已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。组织本身就是一种抽象的存在。用数学术语来说，组织只是一个点——没有大小，也没有延伸， 在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。

• 举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。也就是说，做决定的人在企业之外，不在企业之内。

• 在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。

• 一个组织要产生一项既定成果，其所需工作量越少，表示其成绩越好。

• 人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。

• 组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。外部环境是真正的现实，而这个现实却不能从组织内部有效控制，充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。

• 管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部，组织内部才是他最密切接触的。内部的种种关系和联系、内部的种种问题和挑战以及种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他袭来

• 除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局限于组织内部。

• 组织是存在于社会之中的一种人为产物，与生物有机体完全不同。

• 阿米巴虫（变形虫）身体的每一部分，都能随时与环境直接接触。因此，阿米巴虫无须特殊的器官来感知外界，或支撑其身体。

• 一种庞大而复杂的生物，例如人类，就需要一组骨骼来支撑其躯体，也需要各种系统和器官来摄取食物和消化、呼吸和排泄、输送氧气、生殖。而且，人类还需要大脑和复杂的神经系统。

• 阿米巴虫，其大部分机体都是与生存和繁殖直接相关的，较高等动物的大部分机体，如资源储备、食物供给、能量供应以及体内组织等，都是为克服及抵消其本身结构的复杂性，以及与外界的隔离性而服务的。

• 一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，仅仅把能够延续后代视作成功

• 组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就

• 当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精力和能力，使
  其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务

• 有组织内部的资料，才是可以量化的，例如成本和生产数据、医院病人的统计数据、培训报告等。至于外部的情况，则大多难以量化，即使能够量化，得到的也只能是滞后的信息。

• 真正的问题是，外部情况往往是质的性质，难以量化，它们还不能被称为事实

• 事实，应该是已经认定，已做分类，并且已确知其关联性。

• 必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算

• 福特公司的一款名为Edsel的汽车，也是一个类似的例子。在推出这种车型之前，福特公司搜集了一切能够得到的数据，证明这款新车必能畅销。没想到美国的汽车消费者发生了质的变化，从“收入决定购买”转变到“兴趣决定购买”了。而这种质的变化，却无法用统计数字来显示。等到后来这种质的变化可以用充分的数据来说明的时候，为时已晚，公司的新车已经推出，结果导致了失败。

• 对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变

• 趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量、无法界定、无法分类的

3、 对有效性的认识

• 建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长
• 通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。
  4、在知识改进上所花费的努力，往往都大于我们可能获得的回报。 一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然也不一定需要钻研如何促销新产品；可是，他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设立那些领域，那些领域到底做些什么。
  5、精而后博的人与所谓通才不同。通才也和天才一样，可遇而不可求
• 应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人 有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

3、卓有成效可以学会吗

• 卓有成效应该包括哪些方面？我们应该学些什么？该用怎样的方式学习？卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？还是要像学徒那样学习才能掌握的技能？还是要通过反复实践来养成的习惯？
• 卓有成效有两方面的意义。第一，当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力。管理顾问必须有效，否则将会一事无成。第二，最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作
• 他们几乎在每一方面都各自不同，却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。
• 卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。
• 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，* * 学习习惯就非得反复地实践不可。* *
• 卓有成效所要求的只是能够胜任，只是能演奏出音阶来
  要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。
  1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
  2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
  4）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
  5）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一
• 重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。
  （5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。