简法帮注：在上篇文章中，社交数据创业公司Gnip的联合创始人Jud Valeski在2017年1月7日发表博客《Gnip当初如何拿下了与推特的合作？》，阐述了跟推特达成合作的曲折经历和艰难抉择；而本文为推特当时负责该项目的主管Doug Williams在该博客后发表的跟帖评论，从巨头的角度分享了该战略合作的另外一面的故事，例如，大公司的决策机制、风险控制及项目主管的立场和思维方式。请读者赏阅当事人第一手的阐述。

2017年1月8日

作者：Doug Williams

我也从另一个角度来分享一下这个故事。我在2009年初从新兴的开发者社区加入推特，作为公司第一个开发者传道者。我的工作是鼓励和促进大家使用API，并在公司内部为开发者的事业摇旗呐喊。这个角色最终让我进入了业务开拓（BD）部门。最终我们与Gnip达成合作伙伴关系，期间也达成了其他商业数据许可交易，直到2013年我离开公司。

但让我们先把时钟转回到2009年年初……

Gnip是当时获准使用推特XMPP数据管道（firehose）的为数不多的几家公司之一。访问XMPP数据管道是一个历史遗留的决策，因为公司除了希望利用2007年SXSW年度大会之后大家开发数据的冲动和热情，公司当时还没有认真考虑战略的问题。用户和有用数据的集中访问当时只有Facebook和推特两家提供。移动的热潮还没有开始。开发者开始涌入这个新的领域。

到2009年年初，推特产品商业化的压力提到了日程上方，也引发了公司战略的转变。公司的员工和我们的投资者都对我们生态系统中的开发者具有兴趣，开发者中的许多人自己也开始拿到融资，并在推特的“肩膀上”开始创业。所有人都需要推特明确的立场。

在这个时候，我们最多只有15人的工程师团队认定，支持XMPP数据使用代价太大根本无法维系（原作者注：其实说的是精力而不是资金的代价）。当时，实际上只有一个工程师支持XMPP数据业务，而且这还只是他工作的一部分。因为没有明确的业务或产品目标，最终只能适时关闭，将资源投入到网站维护避免宕机和其他类似的重要事情上。当时，与Gnip的关系（在Jud担任CEO之前）也存在问题，这也让我们很容易做出关停的决策。

当时，我们希望客户和其他体验能得到有效提升。我们的想法是“百花齐放”而且推特和推文将会广泛传播。XMPP关闭了，我们就专注于支持类似客户端体验的API。Twitter.com网站就是公司的主要客户，随着iOS和安卓系统的发布，开发者在公司之前就将推特带到移动设备端。他们还在建立面向企业端的客户。TweetDeck，Tweetie，CoTweet等等被都视为我们核心产品的重要延伸——他们正在解决我们的用户和潜在用户的需求，而且速度远远超过推特当时的速度。我们将重点转移到几乎专门支持这些产品。

接近2010年和2010年当年，公司决定自己需要拥有客户，公司内部的分歧异常巨大。这是在战略上一个非常重大的改变，这项决策让公司内部和外面的许多人都感到不满。2010年4月，推特在第一次开发者大会Chirp上宣布收购Tweetie（当时是iOS的首要客户），让整个开发者社区震惊。如果用户在应用商店中搜索推特，连一个推特品牌的客户都找不到，我们又怎么能增长？这也不是推特方面API和开发者战略一直不断变化的第一个外部信号，但这无异于一瓢冷水，即便是生态系统中最积极最勇敢人群的热情也被浇湿了。

大约在这个时期，公司开始第一次将合作伙伴与更广泛的开发者区分开来。合作伙伴推出的是被视为支持推特业务目标的产品；开发者则是都可以访问我们公共API的所有其他人。作为一个小团队，我们必须做出选择，以限制合作伙伴的数量。我们起草并落实了模板式的交易文件，并定期举行会议，从而确保与我们的业务和产品目标保持一致。

大家很难明白谁能拿到合作的地位以及如何拿到，但总的来说，其目标是支持和倾向于主打以下产品的合作伙伴：

与推特的新客户不会直接竞争；

有潜力能帮助小众市场但重要的受众从平台获得更多的价值。例如，在推特上为企业提供CRM的公司就很有吸引力，因为他们解决了我们关注个人消费者的客户所不擅长的企业品牌需求。

很难去界定和表达我们在这段时间里的目标，但是像（美国）最高法院对色情的定义一样，“当我们看到它时我们才知道是否构成色情内容”。我们开始使用合作伙伴这个术语来指代与我们更密切合作的公司，跟我们一起推出新产品的公司，我们新闻发布会上提及的公司，我们跟广告客户分享的公司，以及我们提供对私有API访问的公司。尽管在当时颇有争议，“首选合作伙伴”项目和优惠待遇目前在所有主要互联网公司已经都很常见了。

作为这一转变的一部分，API白名单最终面临“清理”，许多多年来享受高级API访问权的人因为没有合作伙伴关系而受到了影响。像Gnip这样的合作伙伴要求访问权限的声音比以往更加响亮。许多这些公司已经根据旧规则下取得的访问权建立了自己的业务。因为缺少访问支持数据收集所需的调查数据，我的收件箱塞满了Gnip和其他公司的商业合作伙伴请求。

在这段时间里，我不断地与像Gnip这样看好数据商业利用市场的群体交流。了解是否存在商业机会不仅是我的工作，我也非常理解这些在推特身上投资了时间、精力和资本的企业家和公司，他们的悲伤也给我带来了很大的压力。那段时间是很孤独的日子，我都开始变老了。

我会倾听他们的游说，记录他们的请求，并在适当的时间把它们推销给公司管理层。我会向他们道歉，尽最大努力耐心地给他们解释。没有一个商业计划能让我们相信销售我们的数据能够改变用户指标。与这种伙伴关系请求的呼声相辉映的是公司需要将所有努力都集中在获取和保留更多用户的决定。让局面变得更复杂的情况是，我们跟谷歌、微软和雅虎（原作者注：具有用户规模的大型消费型产品）等具有数据管道访问权的大公司也达成了公开数据管道合作。事实上，这个API产品的支持力量不足，也不具有可扩展性。可以说只能勉强应付我们的期望值。但它毕竟给入站请求提供了一个指向和请求的对象。我学会了如何说不。不仅我们的业务目标不一致，我们（还）没有数据管道产品可以提供。如果它不能带来用户，它就没有分量。

大约就在2010年初，我们的早期合作伙伴，如TweetDeck，CoTweet和其他人，已经达到了临界值，基于轮询的REST API遇到了工程问题。事实证明，大规模轮询REST API为用户提供推特的实时体验，对每个人来说都很昂贵。合作伙伴方面糟糕的体验也会对推特造成负面影响。因为这些合作伙伴是我们核心产品的延伸，这是我们需要解决的产品问题。

这推动了StreamingAPI的开发，让合作伙伴开发出优秀的体验，而不用轮询。一旦建成，它可以自如地扩展，并成为许多合作伙伴产品的事实上的标准。具有讽刺意味的是，其实也许并不奇怪，对XMPP提出了死亡警报的同一位工程师几乎独立地开发了Streaming API。从来没有规范要求将数据管道构建到Streaming API中。但是，在开发完成之后，提供一个数据管道的访问权，或者部分数据的访问权，如Gardenhose（10％样本）数据，简直就是小事一桩。

在09年底和10年初的时候，预感到局面的变化，我开始思考我在推特应当把时间押注在什么地方。公司在发展壮大，公司不断聘任新的高管，团队规模和领域也不断扩大。我决定把精力的重点放在合作伙伴关系上，而不是管理与更广泛的生态系统的关系。开发者的布道者负责管理API文档，提供API支持和为生态系统的齿轮提供润滑剂。而BD团队则负责建立和管理合作伙伴关系，达成交易和处理战略关系。

很明显，我们需要一个BD团队来管理三个领域日益增长的合作伙伴关系：

移动端：苹果的iOS团队，运营商和手机制造商等……

网页端：Google/MSFT/Yahoo！，为网页端新的核心产品推出合作伙伴，如Tweet按钮

API：我上面提到的合作伙伴

我专注于API和网页端合作伙伴。有了这个新的任务，以及数据管道成为可能的进展消息，我发起了与Ev（简法帮注：公司创始人，当时应该还担任公司的CEO）、Dick（仍然是首席运营官）和其他相关方的一个会议。

到2010年年中，推特越来越需要建立自己的商业模式。我已经有了潜在合作伙伴可以通过商业（合作）关系承诺收入。我知道我们的数据存在市场需求。我们可以决定合作条件，譬如如何使用数据以及可以出售给谁。我提出了启动15个合作项目的要求，合作公司有大有小……以此来试验一下是不是具有真正的市场。我可以独立地完成这一切，不需要多少支持。产品已经开发出来了，我需要的只是跟我们的律师花些时间以及管理层的同意，剩下的都由合作伙伴来做。Ev点头同意了，我们启动了项目合作。

我专注于三个领域：搜索、分析和整合（现在都称为数据许可）。由于资源原因，搜索作为我们的消费产品的一个领域比较滞后。我们想要更好的搜索，主要是为了让商业和品牌受众从我们的推文中获得更多的价值，而且我们知道我们自己在可预见的未来也不会开发搜索产品。分析将鼓励面向同一受众在推特上进行投资，但侧重于与他们的基本业务目标相关联的产品。整合成为我的收件箱中的所有公司要求更大权限访问我们数据的大杂烩业务，我们想向这些公司沟通了解情况，但根本无力直接管理。

我根据我过去几个季度的会议整理了一个主攻目标。我们总共完成了15个交易，公司从车库（真的是车库）二人组到大型后期阶段的企业。我们基于企业所处阶段对访问权限做出定价，每个交易类型使用相对标准的条款。然而，当涉及到所要开发的产品以及如何数据可以和不可以如何使用的时候，所有条款都是根据具体情况量身定制。

就像Jud当时所说，当时还有其他公司通过使用违规或者其他灰色的技术手段来抓取和收集社交数据。在Jud接任首席执行官之后，我们合作的语调和声音变得越来越好。在09年年底和10年初，他在我们办公室出现的次数比我能接受的程度更加频繁；在很大程度上是因为我不能给他任何实质性东西。他会向我分享下游业务的前景。我会承认这听起来很有意思，但我没有得到领导同意也束手无策，我们会握手，但我相信他和他的左膀右臂Rob肯定去喝了不少闷酒。

他是我在拿到内部批准后打的第一个电话，我知道他的业务是真实的。他证明了自己的确值得信赖，我觉得他会是一个很好的合作伙伴。他和我决定的条件最终将成为所有数据许可合作伙伴的标准条款，所有这些直觉最终都证明是正确的。总的来说，我们最终有三个合作伙伴拿到了数据许可协议。Ginp是第一个，并在很短时间内是独家。我们知道我们想要不止一个合作伙伴，但可以理解的是，这样的合作都具有争议和风险，所以我们将控制了合作伙伴的数量。

我们与Gnip的谈判绝对不是件容易的事情。我们有一个严格的框架来界定他们提供的产品，以及我们的数据如何使用和保护，以努力降低项目可预见的风险。项目失败的情况下应该实施什么样的应急措施。合作期限和终止条款（我们的第一笔交易期限极短）都需要辛苦磋商。并且，还有一个收入分成谈判的问题。在这同时，我还不得不让Jud明白和接受如果我们并不熟悉的话，推特的本来立场会是怎样。

在Gnip的客户和推特的用户增长的主要目标之间没有明确界限，所以我们会尽可能多地从合作交易中争取利益。毕竟，我需要一些东西来振奋团队的士气并证明价值。从我们的角度来看，有些事情是Gnip和其他合作伙伴会自己去做，而有些东西（譬如我们的数据）是他们需要竞争的东西。我们规定了我们数据的价格，并在合作伙伴之间保持一致。Gnip和其他数据许可合作伙伴必须凭借他们的提供增值服务和他们平台特有的功能（例如咨询服务和搜索技术）挣钱。

的确，他们没有谈判筹码，但我希望合作成功。我尽力尊重我们在立场上的这种差异。Jud到今天还是我的朋友，所以我认为我们已经达成了和谐。我想证明这15项合作交易是有价值的，这里不只是空谈。所以我有动机看到Gnip和我们的其他合作伙伴发展壮大，不仅限于作为公司的合作伙伴。

利用数据许可合作伙伴关系的初始战略非常奏效。随着越来越多的品牌和广告客户加入，以及社交网络从实验转向主流，Gnip和我们的其他合作伙伴关系也变得越来越重要。推特继续将产品和工程师资源集中在消费者产品上，而几乎所有适合的商业利益都融入了Gnip等合作伙伴。他们领先于我们建立了更好的搜索技术、雇佣销售和支持团队并实现了我们所需要的发布价值。

将时钟快进到2014年，Gnip和公司合作产生的收入以及他们工作的战略重要性都得到了认可，我们需要把它收入麾下。虽然那时我已经离开了公司，但收购的消息一点也不奇怪。Gnip比推特公司内部的很多人更相信推特数据的力量。

最终，回头看看最初15笔合作交易的结局：5家公司倒闭；10家被收购，其中4家由推特自己收购。在接下来的几年里，我们完成了更多的合作项目，但随着Gnip和其他数据许可合作伙伴的加速，项目步伐放缓。

用最后这个小插曲结束我的评论：在我们与Gnip进行合作基本意向谈判之初，我的团队被调整到一个新领导的手下。在给他恶补项目状况之后，他告诉我他不喜欢这个战略，并把项目叫停了。那一天，他和我一起约好了与Jud见面推动项目进展。我不得不向Jud透露这个坏消息，领导已经拉了闸，不会来参加会议。真的很难说在这个关头谁更伤心。Jud以他耐心和坚持不懈的方式不断给我打电话，他不停地问问题，他不停地到办公室找我，我们继续为合作意向书花时间，他鼓励我再去尝试一次。这一次，我们终于得到上头的批准。运气、时间和耐心最终得到回报，但最重要的是Jud坚持不懈地努力。这是他教会我的最重要的经验，从那之后我每天都带在身上。

原文出处：http://one.valeski.org/2017/01/how-did-gnip-get-twitter-deal.html#comment-3088518057