产品在开发前期先要理解几个重要的问题：产品的用户是谁？他们的需求是什么？（用户需求）我们该如何去满足？（产品需求）只有搞清楚这几个问题，产品才能够直击用户痛点。我们经常看到很多产品开发者不了解产品对应的用户是谁，设计师的方式是按照自己的喜好进行设计，不排除能够设计出优秀的产品，但是却很难能够取得商业上的成功。也能够看到即使有些公司了解的他们的产品的用户，却没有进一步去了解产品用户的需求？而是参照竞争对手的产品，一昧的模仿或者是抄袭，产品越来越臃肿，产品的主要价值点逐渐被埋没。当公司已经了解了产品的用户以及他们的需求之后，剩下的就是用什么办法去满足他们的需求，很不幸，到了这个阶段，如果前面两个阶段的成果没有被重视，没有升级为项目团队的核心据点，也容易在开发过程中遭到抛弃。转而投入以竞争对手产品为开发方向的思路。
我们首先要搞清楚产品或者说我们的品牌所面对的用户是谁？这里我们给出一个不同用户群体的基础用户画像，帮助大家能够直观的理解我们的用户是谁？这样做的好处是能够将虚拟的形象明确化，同时可以帮助团队中的不同成员直接理解用户的各项属性，开发人员能够直接代入到身边的朋友，产品开发的用户不在是只停留在纸上的虚拟人物：
他可能是你的学弟学妹：
她可能是你们办公室的潮人：
他可能就是你身边的同事：
他可能是你的某位亲戚朋友：
于用户画像的建立方法有很多，首当其冲自然是要由良好的渠道获知用户群体的信息，设计咨询公司或者是一些大型项目会对预期的市场进行调研，通过定量和定性方法获取用户信息。但是更多的企业并没有这方面的经验和资金。因为很多项目的开发周期较短，公司的实力有限，那这种情况是不是就不能够进行用户画像的建立呢？答案当然是否定的，这里就介绍一种性价比较高的方式，通过渠道去对消费者进行分类，将市场用户进行第一次划分，并从渠道定位反推至所对用的用户定位，举个例子：专卖店所对应的用户和大卖场的肯定不一样吧。有时间可以多逛逛不同的卖场哦。
建立用户画像的好处是能够将项目团队之前的服务目标由虚拟的商业市场，转为实际的，身边的人，能够激发项目成员的责任心。方便下一步工作的进行。特别是对于设计开发人员来说，因为身处企业中，部门分工明确，形成了信息屏蔽墙，很多时候设计和开发只是盲目的去接受设计任务，没有能够直接参与市场的机会，而市场人员又很少能够将市场信息准确的表达给设计开发人员，长此以往，造成了两个团队之间的互相对立，没有畅通的对话基础，形成鸡同鸭讲的困惑局面。到后期发展成相互抱怨，市场团队会责备设计开发的产品根本无法取悦市场，设计开发团队则会抱怨市场人员不懂产品，只会下任务。
接下来的问题就是定位的目标用户的需求是什么？这里我先引入一个心理学概念——马斯洛需求层次理论。由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求
从上图看，这五类需求是按照金字塔形状进行排布的，生理需求为基本的生存需求，在满足之后则会不断向上进阶。需求的进化可以说是一个由肉体到精神，由个人到社会的过程。但是在实际生活中却并非总是完全如此，这只能作为一个基本的参考点，不能够一概而论，比如，在实际生活中我们其实可以看到很多不同的例子：而比如蝙蝠侠中小丑这种角色，事实上他们的“自我实现”也不需要广泛第四层的“社会认同”来满足。再比如现在中国有部分人，为了追求身份上的提升（第四层社会认同），而节衣缩食去买iPhone，甚至逼迫父亲母亲（牺牲第三层“社交需要”），甚至卖肾（牺牲第一层）不过这毕竟还是少数。我们将目光移到国内的小米：当初的崛起是除了为用户提供一款性价比高的产品同时，还为用户塑造了一个完美的购买者形象——发烧友。直接满足了消费者的自我实现需求——“我买小米不是因为它便宜，而是因为我是手机发烧友。”而小米通过不同纬度的宣传和米粉节等强化形象属性。
需求是一个不断变化的过程，在物资匮乏时，基础的需求需要被强烈的满足，当物资逐渐丰富起来之后，除了满足基本的需求后，更高阶级的需求开始逐渐显示出来。打个比方：
当初智能手机在国内的需求很大，但是市面上的价格过高，这个时候，小米1的诞生使用的方式则是在功能配置方面极力的满足用户，而设计方面则套用的是“没有设计是最好的设计” 从小米1到小米3代，属于国内的智能手机功能满足期。外观上的设计基本都在做借鉴，主攻产品的功能和配置需求，到了第四代的时候，小米开始大谈设计理念。需求开始向上延伸。
反观小米空气净化器市场，我们可以看出小米在打法上有了一些改变，小米一代被忽视的外观属性不在被忽略。而是直接借鉴了巴慕达的产品理念，或是只是挖人，按理说空气净化器的市场与当初的手机市场几乎一致。为什么小米会改变做法呢，我认为有以下几方面原因：
1.市场的美学教育，用户审美能力提高。
2.公司的资本较当初雄厚不少，能够为此付出更大代价。
3.公司的产品战略改变，不在以满足单一的基本需求为主，上升至综合实力的竞争，毕竟你的玩法大家都知道了。
4.空气净化器产品不像消费电子，有着固定的更换频率，可以允许品牌不断的迭代升级。这一类产品基本上更换的频率非常慢，所以不会留给品牌第二次机会。
我们把目光转向同样竞争激烈的移动产品市场，同时是一个由单一竞争力转变为综合竞争力的过程。当一个品类的产品在内容上并无二致时，易用性可以得到重视。当易用性并入二至时，品牌情感开始显现。人们的需求在不断被满足，产品的竞争格局在不断升级。
如果我们已经识别了大的用户需求，那么这个时候是否可以转化为产品需求呢，很显然，还是办不到。这里我们就需要借助方法将用户需求明确化，可视化——“使用场景剖析”或者说是用户与产品的交流过程，任何产品脱离了使用场景去分析，都只能是空中楼阁。
在之前的用户画像中，我们需要加入使用场景的描述，使用场景可能不止一个。描述使用场景需要有以下关键因素：时间，地点，人物，事件的起因，经过，结果。例如：
针对自行车的使用场景：在一个下过雨周一的早晨，jack骑着他的自行车去公司上班，车轮在泥泞的道路上疾驰，后轮带起的飞泥溅在了裤脚，jack心里默默的问候了一下这天气，这路面。
针对上面的使用场景，我们可以看出自行车飞溅的泥水是用户的一大抱怨点，那么转化为产品需求，则是很明确的防治后轮泥水。这只是产品在使用过程中的一个场景，通过场景的描述。能够生动形象的展示用户的需求。这样做的好处与建议具象的用户画像一直，为产品开发团队描展示实实在在的产品痛点，如果条件允许，可以使用音像方式进行展现。
我们该如何去满足需求的前提是明白用户需要是如何转化为产品需求的。用户需求的挖掘可以通过明确用户，以及用户的多维度使用场景下手，通过形象化的媒介对开发团队进行展示。当产品需求明确之后，是不是我们就可以展开设计呢？还得等一等。
明确产品需求之后，我们还需要对竞品进行分析，观察分析，竞品是否同样对这几个问题进行了解决，解决的方式是什么，解决的效果怎么样，我们能否提出更好的解决方案，这一系列的问题需要贯穿至产品开发的整个过程。
我发现太多的公司在产品立项前期就大量的购买样品进行研究，然后没有目的性和的研究竞品只会被大量的竞品迷惑。难以分辨产品设计的好坏。最后造成了方向迷失，或者更加直接的就是照抄竞品。
后记：道理可能大家都懂，缺乏的只是实践。前期的工作很多人都知道，但只是没有去执行。
