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【理论学习：业务部门未完成年度任务申请降低考核指标，HR该怎么办？

我是一家中小企业的HRM，今年由于市场环境太差，导致目前公司实际完成的业绩离年初设定的绩效目标还有很大的差距，眼看第四季度也不能补上前期的差额，业务部门的各位领导集体找到我希望能够降低年度的绩效考核指标，否则按目前的情况，有部分领导甚至可能不足60分。一方面确实是由于市场行情影响了管理层的绩效工资，可另一方面又害怕影响了绩效的权威性。面对这种情况，我该如何和老板沟通，怎么处理比较好呢？

业务部门未完成年度任务申请降低考核指标，HR该怎么办？】

一、“底线思维”助决断：

看到这个题目，我能判断的第一个问题就是题主所在的公司绩效考核制度里关于人力资源部的角色定位有问题或者干脆没有把人力资源部的定位在绩效考核制度里约定清楚，如果约定清楚了，绝对不会出现各路“诸侯”围攻“人力资源部”，明晃晃地想拿着HRM当枪使的情况出现，制度设计上的缺陷，让自己“躺枪”，在本文的第二节里我会跟题主沟通一下如何完善制度，以免这种情况出现。

我能判断的第二个问题就是题主身为HRM缺乏“底线思维”，如果题主有“底线思维”的话，这个问题其实很好解决，断不会让题主为难成这个样子，可谓是进退维谷，让我看着好着急。

那我就先跟大家分享一下什么是“底线思维”。

所谓底线思维，就是作为一个职业经理人，在你的专业范围内被你的职业道德或者是岗位职责不允许的做法，那就是你的“底线”，任何“突破底线”或者“碰触底线”的做法都是不可以的。

比如我是公司的HRD，公司的几个合伙人都是我的“上司”，在公司进新员工的时候，我谈完Offer，合伙人就想知道自己的员工月薪是多少，那在我这里，这就是不能碰触的“底线”。遇到这种情况，我是如何应对的呢？参考如下对话：

我谈完offer，会主动跟老板、财务合伙人汇报并以邮件形式把offer letter发送给两位领导，接着我会跟业务部门的主管合伙人汇报谈完offer了，并跟该领导报备一下入职时间。

合伙人甲：“Carol辛苦了，你跟小A谈的offer怎么样？”

我：“谈的offer老板和小A都挺满意的，offer letter我已经发给了老板和财务合伙人。”

合伙人甲：“那给到小A的薪水是不是他要求的薪水。”

我：“那肯定不能啦，您放心，肯定维护公司利益的，不过到底是多少，我真不能告诉您，您要想知道，可以直接去问老板。”

合伙人甲：“哪有主管合伙人不知道底下员工薪水的？”

我：“甲总，这是公司保密协议中跟我约定的，我真不能违反呀，您别为难我了，这我真不能说的。除非您让老板给我授权，授权我可以告知您小A的薪水，否则，我不可以说的，见谅见谅。”

合伙人甲肯定觉得自己没面子，可能也肯定有小伙伴会给我捏一把汗——“你就不怕合伙人去老板那里告你的状吗？”

说实话，我真的不害怕合伙人去老板面前告状，因为我做了正确的事情，即使合伙人甲去老板那里告状了，老板也不会把我叫去批评一顿，退一万步说，最“坏”的结果就是老板授权我告诉合伙人甲小A的薪水，还能有什么后果，我真心想不出来了。

这就是“底线思维”的好处，如果题主有“底线思维”，在这个案例就可以帮助你明白应该如何应对“围攻”你的业务部门的各位主管领导了。

如果题主还想不明白，不妨请题主回答以下几个问题：

1、请问题主，各业务部门的指标是人力资源部负责制定的吗？

2、请问题主，业务部门考核指标调低是HRM职权范围内的事情吗？

很明显，对于正常企业HR而言，这两个问题的答案都应该是“不”。

正常企业的业务指标一般都是老板或者是领导班子来直接与各个部门业务领导直接在年初商定的，人力资源部顶多就是提供工具或者方法论，如果HRM有能力给各业务部门定考核指标了，那题主拿HRM的工资真是屈才了，应该拿CEO的工资。

对于第二个问题，根本不用想，这已经击穿了HRM的底线了——题主你想想，这就是明晃晃的拿你当枪使呢，你前脚敢干，后脚老板就敢开了你，这种事，连犹豫的余地都不能有，直接打回票。

那怎么说？教给题主一招——“硬话软说”：

业务部门虎视眈眈地围上来了，说：“哎呀，这个指标完成不了，我们都要揭不开锅了，你帮我想想办法。”

题主：“各位跟我一个小HRM较什么劲啊，这指标不是我们人力资源部制定的，再者说，来、来、来，调整绩效指标已经超出了我的权限了，各位这不是逼死我吗？把我逼死了，各位也还是揭不开锅，不是？”

各路同事：“绩效考核，不找你找谁？”

题主：“绩效考核遇到问题了，各位找我没毛病，但是调低绩效指标这事，其一我没遇到过，其二也超出了我的权限范围，我肯定不能没弄明白的情况下就跟老板去汇报，这就像各位想加薪，让我跟老板说一个道理——我能把各位的加薪理由说清楚吗？今年这种情况，各位遇到的困难，我虽然知道，但是毕竟知道的不如各位清楚。大家想让我跟老板去汇报，我先谢谢各位对我的新人，我也当然可以去跟老板汇报，但是我传给老板的毕竟不是一手信息，本来各位累死累活的没有完成任务老板就不高兴了，现在各位还想跟老板讨价还价，还不亲自去，各位，这不是更惹老板不高兴吗？这个信，我可以带给老板，没问题，只不过就担心老板误会各位什么，我就跳进黄河也洗不清想帮各位的心了。”

话就说到这份上，那些人也就明白你不想参与的意思了，如果还步步紧逼，反正题主牢牢记住一个原则：坚决不松口——这个已经超过你的职权范围，有问题，请他们直接找老板。

题主可能会问了：“直接让他们找老板好不好？”

我就把话放这了，"都是千年的狐狸，跟你玩什么聊斋啊"，想拿着HR当“枪”使，那也得问问“枪”乐意不乐意，对不？既然“枪”明确表示不愿意了，至于这些人敢不敢直接“铤而走险”找老板，那就是他们自己的问题了。

不过，题主可以先把这件事私下透露给老板，并把你如何回答的告诉老板。

题主可能会想了，这个方案不就是“硬话软说”唱“黑脸”吗？HRM在突破原则问题上唱黑脸，给老板留下了很大的腾挪空间——老板既可以延续“黑脸”当然也可以做“好人”，至于老板想扮演什么样的角色，那就看老板的意愿了。

二、完善制度不“躺枪”：

在设计我们公司的绩效考核制度的时候，我做了一个这样的设计，就是把人力资源部“摘”出来，那如何“摘”出来呢？就是对人力资源部在绩效管理工作中的定位予以说明，在绩效管理工作中，人力资源部的定位就是方法论、工具的提供者。

那如果绩效管理工作中出现如题主遇到的情况怎么办呢？很简单，成立“绩效管理委员会”，我们公司的“绩效管理委员会”的主要组成成员为公司合伙人，老板是绩效管理委员会的主任，有一票否决权，HRD只担任绩效管理委员会的秘书——负责委员会相关制度的草拟、绩效结果汇总等工作。

至于绩效考核的申诉、讨论、乃至最终奖金分配等问题，则不需要我列席，我只需要统计最终考核结果即可。这就是制度设计者的好处——绩效的申诉、讨论乃至最终奖金分配等问题涉及多方利益角力，那就是一个“矛盾旋涡”，能远离就远离。

所以，在我们公司某年也遇到了效益下滑，几个业务部门未能完成年初公司与他们达成一致的年度考核目标时，我并没有迎来被人“围攻”的“窘境”，制度上写的明明白白、清清楚楚，有问题，请直接找“绩效考核委员会”，都是老板级的，人力资源部及HRD不会牵涉到是非圈里面。

有的小伙伴会问了——绩效考核不是核心吗？为什么人力资源部不牢牢抓在自己手中？

各位，人力资源部毕竟不是业务部门的主管领导以及老板，对于业务部门的绩效指标如何制定，试问人力资源部提出来，业务部门能认可吗？

在我们公司，年初的绩效考核指标都是各位主管合伙人直接与业务部门领导谈定，谈定之后还要有一个签约仪式——白纸黑字写清楚盖了公章再张榜公示。你业务部门都签字画押了，可是要“言必行、行必果”。我自认为本人没有那个专业度可以通过金融市场的大势研判去跟各业务部门领导在年度绩效指标上“讨价还价”。

刚刚说的是绩效指标的制定上，我们再说说绩效结果的应用上。

在绩效结果的应用上，在我们公司有一个最大的应用——就是年终奖的发放。人力资源对于业务部门的业务推动知道多少？业务部门里的每个人应该如何分配才能相对公平公正？这俩问题，显然不是人力资源部回答的。要知道，挡人财路如杀人父母，没有一定实力积累的前提下，这种利益纠葛，还是趁早远离的好。

所以，经此一事，建议题主完善贵司的绩效考核制度，把人力资源部在绩效管理工作中的定位说清楚，再通过“绩效管理委员会”等类似机构设置，把人力资源部从“利益旋涡”中“摘”出来，这样遇到麻烦的情况，人力不会再“躺枪”。

Tips1：业务部门想拿HRM当枪使，也得问问HRM乐意不乐意，建议题主要有“底线思维”，对于触碰“底线”的问题，连犹豫都不需要犹豫，拒绝即可。

Tips2：拒绝要有艺术，硬话软说，把该说的都说明白，让对方知难而退。

Tips3：经此一事，建议题主完善贵司的绩效考核制度，把人力资源部在绩效管理工作中的定位说清楚，再通过“绩效管理委员会”等类似机构设置，把人力资源部从“利益旋涡”中“摘”出来，这样遇到麻烦的情况，人力不会再“躺枪”。