整理书桌的时候看到了一本名为《关键人才决策-如何成功搜猎高管》的书籍，惊讶于自己竟然买过这样的一本书。慢慢翻阅，竟然还能看到过去划的一些重点，于是过去读书的一些印象才慢慢浮现出脑海。
因为与自己的专业相关度甚高，发现文字又朗朗上口，内容非常实用贴切，于是饶有兴致地把这本书又重新翻看了一遍。
这可能是我多年来观看猎聘类书籍、公众号等资讯平台，认为写的最贴切、真实、最有用，而且最专业的一本猎聘类书籍了。
适合人群:
所有的企业中高层管理者、尤其CEO，猎头行业从业人员、甲方企业HR中高管、以及对人才招聘方向不够清晰的创业者、猎头公司创业老板
推荐指数:四颗星
这本书的优势:
1.非常清晰、全面、系统专业的介绍了人才决策的整个流程，同时也回答了人才决策的五大问题，即:
为什么要进行人才决策------何时进行人才决 策------什么（从哪些方面考察人才）------哪里（在哪里搜寻人才）------如何（包括如何评估人才、如何将人才成功揽至麾下、如何使人才融入组织）；
2.作者费罗迪是全世界最著名的顶级人才寻访公司-亿康先达的全球合伙人，具备2 0多年的高管寻访经验，代表着全球最先进的高管寻访思想和方法论，以及丰富的项目经历，让这本书具有权威性、专业性和丰富性等特点；
3.视觉有足够的高度和全面性，是一本非理论性书籍，非常易于阅读和理解，在书中可以窥见比电视剧《猎场》和目前所有关于猎聘的公众号和文章中更真实、甚至险象环生的猎场和职场样貌；
4.你可以获得大量真实、有效的人才寻访方法，并理解猎聘高手是如何开展工作的。
内容分解:
通篇全书234页，共9章。第4、5、6章是全书最核心的部分，分别介绍了何时需要进行人才决策、从哪些方面考察人才及在哪里搜寻人才。而作为一名招聘工作者，第6章-即在哪里搜寻人才又是全书最值得学习的地方。
而1、2、3章表达的都是同一个主题-人才决策的重要性。分别从个人（领导者）的角度、组织、及挑战性三大角度进行阐述。
第七章，如何有效评估人才，重点介绍了人才评估中面试的方法，及严格的背景调查的必要。
而第8、9章，如何将人才成功揽至麾下及使人才融入组织，可以说是最考验企业平台实力及对企业最有挑战的环节，同时能把最优秀的人才吸引至企业麾下，又是最体现猎头顾问能力和价值的地方。
重点/精华
书中第四章提到，何时需要进行人才决策（选用或罢免）？一般当企业发生以下六种情形时通常需要进行人事调整，即:
1）开创新业务；
2）兼并与收购；
3）制定并执行新战略-新环境可能需要完全不同的领导风格；
吉姆 柯林斯《从优秀到卓越》中提到的用人原则，很好地诠释了这个观点-“首先选择合适的人上车，把错误的人赶下车，并把合适的人安排在合适的位置上，然后决定车往哪里开”。
4）处理绩效问题；
5）应对增长和成功；
随着管理复杂性的提高，对相关能力的要求也在不断提升。
6）前瞻性地应对未来的挑战。
文中提到一个“周边视野”，即从小事遇见危机的能力。 商业环境越复杂，越不确定，对于这种远见的要求就越高。
在快速变化的世界中，组织必须经常性地展望未来，预测未来可能是什么样的，并决定是否有合适的人才安排在合适的位置以应对未来。
第五章，从哪些方面考察人才？作者给出了六大维度，即:智商、经验、性格、情商、潜力、价值观。
在性格的维度上，作者提到了性格测评的一些工具:
1）自查式调查问卷:大五人格模型（ the Big Five）、加州心理数据库(CPI).和迈尔斯-布里格斯类型指标 （MBTI）； 2）性格投射技术:主题统觉测验（TAT）和迈纳语句完成模式测验 (MSCS)
作者对待各种性格测评工具的态度是:可以被有所保留地运用，但需要超越它们。
情商的力量
通过对大量的案例研究分析，证明了:如果没有高情商，相关经验和高智商的传统组合更有可能造就成败而不是成功的管理者。
拥有高情商是成功者最突出的特征之一。这意味着对于成功的领导者，情商比智商更重要。
低情商很有可能导致失败。
【以前会认为，一个人只要会做事就能立于不败之地了，但现在看来，越是往上发展，甚至到高管的职位，光会做事是远远不够的。往小的说:还要具备较强的处理人际关系的能力:比如客户关系，上下级关系，跨部门关系，个人魅力（人品、诚信、远见、自信和勇气等……）、高超的领导艺术等。往高了说，战略思维能力、资源整合能力……即最初级的员工，会做事就够了，但想要往上发展，就要具备越来越高的能力项，关注点就需要从事，转移到人和环境上。
高情商是成功的必备条件，光有高智商还不能导致成功，在高级管理职位，缺乏情商与失败高度相关。庆幸的是，文中也提出了一个振奋人心的好消息，即情商可以培养。】
自我修炼情商的五个必要步骤:
1）确认改变的动力，并确定一个理想的自我-你想成为什么样的人；
2）发现“真正的自我” （你需要得到他人的反馈）；
3）设立具体的学习计划以发展自己的强项、弥补自己的弱点（这也需要别人的帮助）；
4）对新的思维和行为进行不断的练习，直到你掌握它们；
这是关键的一步，需要在漫长的时期进行刻意的艰苦练习。
5）发展能够帮助，支持和促进前面四部的值得信赖的人际关系。
成功的领导者需要的关键素质/四项核心素质:
1）业绩导向
弱业绩导向意味着仅仅有想把事情做好或做的更好的意愿；
中等的业绩导向意味着能够实现并超越目标，并能进行持续改善；
强的业绩导向意味着对业务进行全面变革的意志和勇气。
2）团队领导力
团队领导力偏低的领导者只能做到为团队设置目标；
水平居中的领导者关注构建高效率的团队；
水平高超的领导者则能够建立起一支业绩出众的团队。
3）协作与影响力
4）战略导向-超越繁琐的日常事务甚至其职责范围进行思考，他们的心中装有整个宏伟蓝图。
潜力
狭义潜力:个体对于某个岗位的准备程度，也就是一个人能否从现在的职位转换到另一个具有不同挑战、规模或责任更大的职位。
潜力包括三个要素:
一）进取心（三个重要的动机/内驱力:成就动机（取得成功的渴望）+亲和动机（被周围人认可和接受的需要）+影响动机（对权力的渴望）
二）从经验中学习的能力
三）未来导向的能力:战略导向、变革领导力、业绩导向。
价值观:诚实、正直、正直朴素……
杰克*韦尔奇:在你招聘人才的时候，诚实和正直是你首先要测试的内容。
第六章，在哪里搜寻人才？
先思考内部还是外部寻找的问题。
亿康先达主张:在更大的范围内进行搜寻。产生尽可能多的合格候选人很重要。
如何寻找内部候选人？作者给出了几个方向:
一是来源于继任计划；二、也是最常见的:同事推荐；三是:可以考虑建立一个全球员工档案库。【当然，现在很多企业也建立了全员共享的内部人才数据库】
如何搜寻外部候选人？
1）互联网和广告
【现在国内的互联网搜寻渠道非常普遍，也被广泛应用，比如:猎聘网、LinkedIn、BOSS直聘等，作者写这本书的时候应该比较早，还提及广告，现在除了人才市场和校园招聘，尤其在高管寻访上，已经看不到广告，即传统电视、纸媒等在招聘上的应用了，但是在企业官网和一些新媒体传播渠道，还偶尔可以看见一些中低端职位在广告中的使用。】
2）个人关系
也是被求职者运用最多的方法，达到56%。【这个统计数字目前不清楚，个人关系渠道得来的人选，可能更多的是主动找工作的候选人。】
3）熟人举荐-向其他人询问，并得到其关于某个职位候选人的推荐意见。
根据与客户行业相关的程度，列一张公司清单，包含公司:高度相关、较为相关及不大相关。在其中的每一家公司寻找潜在候选人。
研究表明，世界上几乎任何人都可以通过最多六次介绍，与世界上几乎任何一个其他人取得联系。
因为人与人之间的联系并不遥远，所以熟人举荐就成为了触及候选人的一条非常有效的渠道，并且还能同时获得关于候选人的许多有价值的信息。
【在我的实际应用中，这个推荐意见不一定有，但会根据我个人对这个职位的理解去预先匹配合适的推荐，同时，这个推荐意见有时候甚至就是一种背调。】
【这个“其他人”包括但不限于:公司同事、或有这方面资源的同行、所列公司清单中的熟人候选人朋友、或该候选人的同一部门的同事、上下级等。 文中的观点是:供应商、客户、代理商、商会的管理人员、财经记者等。】
熟人举荐也是一门艺术，只有通过实践才能掌握，并且必须发挥创造性，运用良好的沟通和人际关系技巧，才能充分利用你的资源。
【熟人举荐的候选人，应该或很大可能不会看到一则求职广告就主动应聘、甚至他们本来不需要换工作。】
在确定了候选人的搜寻来源，并且开始进行了一定范围内的搜猎动作后，对于一个猎头顾问重要的是:要知道何时停止寻找。【这是猎头顾问平衡风险，确保投入产出比的一项重要能力。】
那么，何时停止搜寻？文中提出了“试试一打”的观点。即只需要先分析12位候选人，并记住其中最优秀的那一位（不妨称之为“H”）,然后从第13位候选人开始，选到第一个比H更优秀的候选人就大功告成。
考虑到双向选择的影响，即假使只有1/5的人可能对你提供的工作感兴趣，“试试一打”的法则就意味着，你需要评估的候选人为60。
根据ABC研究集团对选择配偶的分析研究成果，如果应用到招聘上，如果你聪明地进行搜寻，并且从经验中学习，需要评估的候选人大约只有20位。【根据我个人的经验，往往不是这么回事。按照行业里的做法，大家普遍是对某公司、行业能进行深度的mapping】
两种情况:何时企业自己完成人才搜寻，何时聘请外部顾问？
【猎头公司重要的能力:把握哪些客户/职位可以提供帮助、有较高的成功率和可行性，从而避免不必要的人力浪费，把人力、时间和精力都投入到有较高产出的事情上，而不是做不必要的搜寻。】
何时企业自己完成人才搜寻？【建议人才寻访公司不必在这样的情况下大花力气】
1）当职位的要求非常清晰、候选人很有限、而且企业对他们的情况很清楚时。
【注意:我们实际工作中经常会接触很多职位候选人很有限/稀缺的情况，比如研发。但这并不代表企业可以自己完成搜寻，因为很可能企业对这些人选的情况不是很熟悉，即他们没法接触或熟悉所有的候选人。注意以上用的是“而且”，即需要同时满足的条件。】
2）如果一家企业经常进行同一类型的搜寻，并且完全了解某个职位的要求和最佳人选需具备的能力，寻求外部帮助也没多大意义。
这里提到两种情况，比如为技术水平要求很高的职位物色人才，常常属于这种情况。因为对这些职位而言，专业的知识和技能是关键，硬性的能力比软性的管理和领导能力更容易评估。
3）低层职位招聘
一是犯错误的后果没那么严重，二是低层职位的招聘频率很高，可以考虑内部招聘，同时节省成本。
何时寻求专业/外部人才寻访公司/猎头协助？【猎头应把大量时间和精力投入在这样的项目上】
1)为级别很高的职位物色人才，而这些职位将对企业绩效产生巨大影响。
2）当企业由于开始多样化经营、进入新市场、建立合资企业以及迎接新技术的出现等原因，需要设立新工作职位时。
3）希望为寻找新高管广泛撒网的时候，比如在全球范围内进行高管寻访。
4） 当公司处在一个较小的经济体中、必须到行业之外去寻找合适的候选人时。
【当公司处在一个较小的经济体中，我认为从外行去寻找候选人的时候，吸引人才的可能性是比较高的。】
5）还有一种情况，寻求外部专业协助有一个好处-可以高度保密地进行外部搜寻。
【我的理解:当公司快速发展、扩张期，需要大量引进中高管人才时，而内部招聘团队不能高效、有效（指对人才进行有效评估和合适配置）地满足招聘需要时，这时候由于需求大，人才寻访公司往往能获得较丰厚的回报，这时候的客户也就是他们经常所说的KA】
……
7、8、9章未完待续。
