在工作生活中，我们经常要通过合作去做一件事。事情本身大家都赞成，但是细节上有分歧，这个很常见。西方有一套行之有效的方法来解决这个问题，我们也有自己的方式，但是我们的行为习惯和处理方式使得事情的走向往往不那么令人开心。
假设我和几个朋友打算旅游，大家开始都很高兴，我希望先去南方看海，再去北方爬山，而一个叫小明的朋友则希望先去北方再回南方。 发生这个分歧后，我们的处理方式基本是这样的：
一种是大家各执己见，甚至还有其他朋友提出又不同的路线，争吵不休，最后这个旅游不了了之；
假如我特别坚持自己的意见，通常其他人为了保持大家的和气，都不发表意见，让我和小明在观点上对抗，只有少数人偶尔表达支持我或者小明的意见。当我的意见占了上风，就以我的意见为准开始旅游。从这时起，大家主要就是听从我的意见，而很少再发表看法。 其实，没有发表看法的人，未必就支持我的意见，然而他们的沉默让小明不知道支持自己的人到底有多少，也对自己意见的问题不甚了了；我则不能意识到潜在的问题是什么，将来的旅途中可能会有隐患。
其实这还是小事，更重要的是，在这次本应是公共行为的旅行中，我成为主要决策者，多数人只是服从。这时会形成下面这个团队体系：
我是主要决策者（专制者）
对我工作的支持者（既得利益者）
大多数不说话的朋友（沉默服从者）
小明和支持他的人（暗中反对者）
不知道大家看到上面的角色分配会有什么想法？
用咱们文化的这种方式，无论是事情不了了之还是最后以专制的方式运作，内部的勾心斗角就此拉开序幕。
俗话说治大国如烹小鲜，政体上的砖制和我们平日生活里的专制形成如出一辙，都是从做事开始的那一刻就决定了的。
而且，当这个体系形成之后，再想纠正（改良），效果微乎其微。
比如在旅游过程中，为了体现“平等”，我不再担任主要决策者，下面该怎么处理呢？如果让大家自我推荐，肯定又和开始我和小明争吵一样有很大的波动，尤其若是小明的人马上来，可能整个旅游规划都要变，这个代价太大了。所以通常都是我先想想哪一个人来代替我更合适，也就是说，我为了“负责”，就必须找一个“接班人”，而这个“接班人”也只能是和我的观点差不多的人。在我把局势都打理得差不多的情况下上来一个和我观念差不多的人，他的能力肯定不会比我强。按这种方式一个个交接下去，后面的“接班人”自然是“黄鼠狼下耗子，一窝不如一窝”。无论这趟旅游最后效果多好，我也只是一个“明主”，而没有在旅游中体现“MinZhu”。
我们这个一直以来存在等级制的文化里，大家如何平等（min zhu）合作实实在在是个空白。在西方有个《罗伯特议事规则》，恰恰是填补这个空白的好办法。
实践这个规则并不难，但是要有两个角色，一个是动议发起人，一个是会议主持人。动议发起人可以是任何人，只要大家觉得这个动议值得表决就可以；会议主持人的主要作用是维持会议秩序，通常要德高望重才好服人。
要发起的动议一定是可实现的单一的行为。 比如 “我们先去北方再去南方”就是动议， 而“先去南方好还是去北方好，大家想一想”就不是动议，在发动议之前可以先商量确定。
为着效率，每次动议只谈一件事，太多了会扯不清。发起动议有一个重要的细节： 动议是并不是由动议发起人正式发出的，而是会议主持人发出来的。这个细节隐含的意思是： 会议主持人不能事不关己高高挂起，也得了解动议的内容。
发起动议之后，大家就开始辩论。为了避免重复，大家看到别人说的内容和自己的一样，就发一个“我同意某某的观点”或者“我同意某某在什么上面的观点”就行。当然如果发言能明确表示自己赞成还是反对动议最好。
这个阶段，就是所有人达成共识的阶段。这个阶段经常出现对动议的修正，毕竟三个臭皮匠顶个诸葛亮，集思广益肯定能找到更优的途径。 会议主持人在这时候是不能发表意见的，只能注意管理，比如不要人身攻击，不要车轱辘话，不要发言太长时间等等。
如果形成一致的意见，就没必要投票了。假如无论动议或者修正案还是都无法让所有人满意，这时候就要投票表决，其中主持人也可以投票，但这一票也只是算一票，没的多。
这里的表决结果，请大家注意，不是我们现在经常说的“少数服从多数”，而是“对比赞成票与反对票”。比如有100个人可以投票，其中20个赞成，19个反对，剩下的61人弃权或者说保持沉默，那么就以20人赞成作为通过依据。 这里隐含的重要意思是：赋予选择的权力而不使用的人，他们的权益是被忽略的。 这是democracy 文化和我们文化里经常以沉默作为对抗方式恰恰相反的地方。
我们在日常生活中的平等合作才能最后体现到更大事务中的平等合作。当我们有机会参与和实践这个议事规则，一定对Democracy有更具体的理解。
