华为的战略思维和管理智慧带给我们的管理启示(二）

——从华为干部管理培训看企业发展

臧建民

华为文化对于我们内部管理带来的启示

        要认清公司存在的理由是什么，就是为客户创造价值。如何更好的实现，首先做好业务定位，选好赛道，战略定位确定好以后，如何能够形成行业领先，不断超越，就需要努力提高自身的核心竞争力，那我们的核心竞争力是什么？我认为一方面是科技技术，一方面是管理。但管理与客户服务的进步比技术更加的重要，没有管理，人才、技术、资源就形成不了合力，没有坚持以客户服务为导向，我们的管理就没有方向。未来的挑战不是技术或产品，主要表现在创新优势和基础体系流程是否支撑，根子是在企业管理上。即在组织、流程、信息技术等方面建设能否适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。否则公司做的规模越大，风险越大，最终会出问题。唯有加强内部管理体系的建设，完善价值评估体系，明确企业核竞争力所在就是客户需求为核心，来做产品，技术是载体，以技术为驱动核心来更好的实现服务，为客户创造价值，以管理体系作为实现两个核心的基础，才能更好的发展。

      管理体系作为基础支撑，我们还要强调要有内部正确的价值评估体系，就是要坚持责任结果导向，是价值评估客观公正性的保证。企业应该就有一个价值评估体系，这个体系的主体就是责任结果导向。而责任导向哪里？导向为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升，导向公司战略的落地等等，一句话，就是导向为客户创造价值和公司的商业成功。公司高、中、基层管理干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针，充分发挥组织的力量。我们要坚持责任结果导向的价值考评制度，对于达不到任职目标的，要实施降职，免职以及辞退的处分，市场竞争会更加激烈，公司必须实时保持危机意识，不敢懈怠，我们不能也无力去保护臃肿且不产生价值的组织部门，以及不称职的干部。只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多余行为。我们要以客户提供有效的服务，来作为我们工作的个方向，作为评价体系的标准，不能为客户创造价值的部门是多余的部门，不能为客户创造价值的流程是多余的流程，不能为客户创造价值的人是多余的人。公司的最终目标就是财务指标的达成，各事业部、各大区、各支持职能门的经营管理业绩目标最终都要落实在长期、中期、近期的财务指标上。

      考核要考虑公平问题，如何体现？就是以绩效结果为核心，关键行为的目的就是要产生结果，所以关键行为要以结果为导向，在绩效管理考核中坚持有绩效，有结果，在结果面前人人平等。

      考核要兼顾销售收入、利润、现金流3个方面，单看哪一个方面都是片面的，根据公司战略需要，公司会在三个方面的比重上做出调整，但是作为管理干部必须认清只有三点兼顾，才能够支撑起公司的健康发展。单纯看销售额增长，销售部门会使劲向公司要补贴，拼命要求公司降低产品价格，这是典型的销售无能，干部无能，这个我们之前也经历过，因为它只能卖到最低价，而无视公司的利益，这样销售额越大，公司死的越快。现在的情况是白面馒头要吃窝头也要吃。要保证公司利润处在一个合理水平。我们还要加强现金流管理，单纯看利润、合同表面还是不错，但是我们可能需要较长的时间才能收回成本和利润，会给公司带来较大经营风险，因此要加强现金流的控制和管理。大家特别是管理者都必须要有这个意识。

      贡献大于价值，我们一定要强调每个人对公司的贡献价值，在这价值体系下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。每一个人特别是干部都要讲清楚你这个角色给公司产生的增值和贡献是什么，如果不产生增值和贡献，这个角色就是没有必要存在的。员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以使用。不胜任现岗位要求，但态度较好的员工如本意愿意降职降薪到脚底级别的岗位工作，并能够实现贡献大于成本的，原则上可以留用，对于无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。

        公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现贡献价值和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部关系好作为的支付报酬的依据，主观认知不能作为任职合格的要素，必须看奋斗精神、看贡献、看结果。

      着眼于战略，着手于细节。每一次的困难和挑战我们都把他看作为企业成长蜕变路上的垫脚石，只有正确面对，积极思考应对的方法，就一定会把它踩到脚下。这个世界永远不变的真理就是一直在变，要积极顺应环境的变化，顺势而为，做好战略定位，强化以客户服务为导向，强抓内部管理和正确的价值评估体系，相信没有什么困难不可以战胜的。胜利的信念是坚定的。要坚定信念做正确的事。我相信我们一定行！