简介:
没有计划就等于计划失败。
风靡全球的计划管理课，一次彻底改变你管理思维（认知）的头脑风暴！
超级畅销书《洗脑术》作者高德为你揭秘管理者应该遵循的计划法则，用计划驾驭团队，用计划保证效率。
书名: 不会做计划怎么做管理
作者: 高德
ISBN: 9787514343113
书摘:
1. 我们的决策力和行动力源于此，我们未来的命运也都由它决定。
2. 管理者经常遇到的五个问题
2.1.我说了算，但没人听
2.2.制定的目标很难实现
如果缺乏周密的准备，管理者的计划也会难以实现。比如开发某些新的产品，当这方面的人才和资金没有到位时，仓促地上马就会导致计划不能顺利地实施。管理者在做计划时固然需要展示自己的权威和决策能力，但同时更要清楚相关工作的难度，正视现实条件，否则就会遇到和马莱克一样的困境。
2.3.部门形不成合力
管理者在做计划时，必须遵守系统性的大原则，不能与公司的长远目标脱节，也不能与整体计划相抵触，否则就会缺乏协调，丢掉一致性，伤害了企业的团队精神。
2.4.缺乏可持续发展
人人都以“短期结果导向”为自己的工作方式，长期下来，企业就失去了长远发展的机会。从管理思想的角度看，它对我们的企业自然有着极大的毒害。
短视和投机的负面影响经常是致命的，它在基层团队主管的身上表现得最明显——我只要解决今天的问题就可以了，明天的事情到时再说！于是拿出的计划就天然缺乏远见，只能使公司摆脱一时的困境。
2.5.逃跑的归属感
失去归属感以后，你看到的不仅是管理的问题，还有整个企业的危机：
员工缺乏向心力，团队没有凝聚力，遇到危机时的抗打击力很差。
管理者感觉能够信任的骨干稀少，难以建立自己的核心团队。
发展规划和重大项目很难执行好，总是出现这样或那样的问题。
6. 管理者的责任是什么？
对关键岗位的骨干员工是否有针对性的培养、提拔计划？对新晋雇员的培训工作是否到位？对员工在公司未来5年甚至10年发展期的定位——你有没有清楚地告诉员工，并取得他们的信任？
员工安心工作，管理才有了实行的基础。员工主动和努力地去提高自身的工作技能，承担企业的责任，管理者才省心省力。激发员工主动奉献精神的，就是让他们信服的“人才培养计划”。
越是在遇到经营危机时，企业就越应该重视人才教育和雇员的技能培训，把相关计划提高到一个无比重要的地位。
3. 计划不周导致的决策问题，只能回到计划中去解决
4. 懂得去发挥团队成员的特长，才是大多数人应该学习的管理思维。
5. 基层管理者：我们应当鼓励部门一线的主管去事必躬亲，对员工起到带头作用。
中层管理者：中层主管应是计划的协助制订者和执行者，也担负着具体管理和实施的任务。
高层管理者：你的工作重点应该是宏观决策及大计划的制订，并适时征求中层管理者的意见，做好企业各项工作的分工。
6. 人们对管理产生的普遍的错误认知决定的。
7. ——管理不是替下属思考，因此我没有必要去做计划。
——我对管理有天赋，不做计划也可以应付自如。
——我不是不了解做计划的好处，而是不知如何去做。
——我认为管理的变数很大，它是一个动态的系统。计划指什么？它不可能因应变化。
——我对管理有信心，但我对计划没有信心，它经常不符合事实。
8. 追求实效的管理者一方面重视效率，另一方面轻视实用的工具。
9. 如何安排我们的下属？
10. “为他们做好分工，让每个人都去做一件最紧迫的事情！”
11. （1）有充足计划的小组在工作上所需的行动时间较短，计划不完备的小组则需要较长的行动时间。
（2）有阶段计划的小组在行动上效率更高，团队成员配合更为有力。只有整体计划没有阶段计划的小组则效率较低，成员分工也出现了问题。
（3）做计划的时间越长的小组，他们完成工作所需的时间反而更少，表现在计划时间和行动时间加起来的总和要少于另一个小组。他们做计划的时间很短，但行动时间却相当漫长。
（4）从工作成果上看，计划能力强的小组显然更为优秀，计划能力差的小组则工作效率较低，不能更快更有效地完成工作，效果也往往更差。
12. 好团队是管出来的，更是计划出来的
13. 计划的目的：计划让管理者有的放矢
14. 快节奏的生活和工作是今天这个世界的常态，但未必是我们最需要的。它不仅给人们的身体健康带来了压力，而且让人没有多少时间去思考问题，制订可靠的计划。
15. ——如果不做计划，你可能根本想象不到问题会有如此复杂！
——如果不做计划，你更不会想到原来解决问题的办法是如此简单！
计划的直接意义是什么？它让我们拥有了一个最重要的管理工具。它可以把你学到的东西分类存放，再循序吸收，并且让你学会克制，真正地把握机遇，而不是在轻易的冒进中失去它。简言之，它是你的核心竞争力。
16. 管理者自己也需要执行力。这个执行力的效果如何，关键就看他的意志力。一份好计划的作用是什么？就是帮助我们把意志力释放出来，有信心将行动坚持到底。
17. 卓有成效的工作需要意志力的保障，如果不能坚持到底，要么是我们的毅力不够，要么是计划本身有问题
18. 有步骤的工作，让前景清晰可见
19. 可行性计划很重要。管理者不能追求“我的计划”，而应着力打造“可行计划”。这是两个值得重视的概念，能否认清两者的不同意义，关乎你的管理境界。“我的计划”只能为管理者个人立威；“可行计划”才能为团队的整体带来光明的前景，赢得下属的拥戴。
20. 关注细节，因为细节决定执行速度。有的计划坚持不下去，导致管理功败垂成，是因为它没有关注细节，也没有做好细节规划。
21. 充分的准备可以降低执行难度。
22. 提到了一份严谨的计划是如何保护我们免受风险影响的。
第一，计划中要有风险预测的内容，对不同类型的风险均详细列述，事先如何控制，事后怎样补救，然后规定应对的方法、步骤和成本。
第二，计划必须是灵活的，具有可变更性。那些僵化教条的方案即使编制出来，也只是增加了一堆办公室废纸而已。
第三，降低损失是风险计划的第一目的，而不是完全堵死危机发生的可能性。这是基于务实原则，没有人可以避免风险，所以要假设危机必定发生。
最后一条，对管理者意义重大。我们重视计划，不代表就一定能够安全消除风险，但它至少可以帮助我们减少危机发生的可能性，并在危机发生时降低损失。
23. 组建团队并落实到人：在你的计划中，还应有不同问题的负责人。要因人适任，把合适的人放到这些监管的位置，让他们帮助你管理项目，沟通进度和控制风险。
24. 市场上有些负面资讯到处传播，其中有的可能会破坏公司的几笔投资，让我们颗粒无收。谁知道呢？即使所有人都得到了这个消息，也难以制订积极而且切实可行的解决方案，但至少大家会团结起来，用信任去应对危机。
25. 世界上最强大的团队信任总是在危机中建立的。
26. 对企业最致命的打击不是外部的灾难，它总是来自企业的内部。当你发现危机已不可阻挡地开始时，明智的举措是增加内部的透明度，让人人共享信息。接下来，管理者要关注的是什么呢？
——如果我们的计划成熟，危机就是管理者的机遇。企业迎来反思的机会，也获得了重新规划的良机。针对发展方向、经营策略、项目流程和内部的管理制度，每个人都有发言权。
——管理者这时会看到哪些员工是愿意及勇于担负责任的，以及他们各自的优点、缺点和闪光之处。把员工的闪光点集合起来，你就得到了一次凝聚团队的大好时机。——制订“资源整合计划”，是积极地解决方案的一部分。在这份计划
中，员工应该是行动的主体。管理者既要为他们提供平台，更要拿出相应的激励政策，鼓舞他们的斗志。在这种集体高昂的斗志和被动员起来的组织力量面前，任何危机都不足为惧。
27. 必须对每一名员工的情况了如指掌：员工能干什么？
28. 正如迈特尔说：“建立一个人人得利的团队，管理者就有了成功的希望。”
分享和传播美好的愿景，这是组建和管理团队的基础。
协商和明确工作目标，这带领团队走向成功的前提。
制订和执行分工计划，这是团队紧密协作的保障。
接受和强化分享机制，这是团队与你共同进退的关键。
29. 一支优秀的团队必须具备哪些特征？
每一名成员都有强烈的归属感，他们把公司当作自己的家。
不管遇到什么困难，团队都具有强大无比的凝聚力，没有人退缩。
很少看到员工单独行动，他们擅长协作和配合。
管理者总是拥有压倒一切的感召力，他是当之无愧的领袖。
30.一个没有效率的管理者，本身就是对管理资源的最大浪费。
31. 管理的第一要求就是效率，管理者本身的工作效率是优先考核的目标，否则公司就会变成一部空转的机器。
32. 管理要素被闲置浪费：没有获得有效的利用
如管理者无法利用职能、工作流程等资源，去简化和提升工作效率，致使人员闲置，信息得不到充分利用。在这种浪费下，企业的管理要素就成了摆设。具体表现在：管理者视野狭小，难以驾驭较大的团队，难以处理较复杂的事务。
33. 管理缺乏凝聚力：管理者的协调力衰弱
34. 协调是管理者应该具备的一项基本能力，要把团队中的工作、人员和其他要素有序地组织起来，让他们紧密配合，让企业拥有强大的凝聚力和行动力，来实现整体目标。
35. 计划不周造成工作低效：效率去哪儿了？
36. 效率低下表现在两方面：一是计划不周，使整体的工作运转缓慢，效率较低甚至没有效率；二是计划错误，管理者带领团队走了一条有偏差的道路，产生了工作的负效率，后果很严重。
37. 成本计划缺乏依据：成本浪费
38. 管理者要制订成本计划：大目标是什么，各阶段的指标是什么，整体的预算有多少，成本支出计划有没有，每个方面都必须综合考虑，拟定整体和细节规划，然后依据而行。
39. 管理者自行其是：没有长远规划的无序浪费
40. 无为而治，实质就是“应付”。虽然坐在管理的椅子上，但不认真，不主动，也不去追求最好的结果。
41. 管理者可以将任务分成几个等级，来设定工作的优先次序以及处理的方法：
（1）必须做的任务——立刻去做。
（2）应该做的任务——按部就班去做。
（3）量力而为的任务——选择性去做。
（4）可以授权的任务——安排合适的人去做。
（5）应该删除的任务——扔到一边坚决不做。
42. 科学地设定自己的决策步骤，把主管人员的决策也纳入管理计划的一部分。
（1）对问题进行界定：问题是什么，目标是什么？
（2）分析原因并罗列优势与弱点：理由，动机，以及团队的优势和软肋。
（3）确定方案，作出决策：指定团队的方向和采取的办法。
（4）制订计划：拟订详细计划，落实分工。
（5）执行计划：带领团队中的所有人密切地协同，把计划执行到位。
（6）评估结果：计划完成得怎么样，决策有没有问题，是否需要修正？
43. 成熟完善的工作计划可以让管理者看到自己的管理效率，以及在不同项目上所花费的时间——效率可以提高到什么程度？这让管理者心中有数，并从中发现自己的长处与弱点，作出针对性的改进。通过对宏观和微观工作计划的制订，还能锻炼我们的工作素养与时间观念，让管理者意识到提升自己全方位的计划能力的重要性。
44. ——为了保持客户的忠诚，公司设计了周密的奖励计划，让客户在“付出忠诚”的同时得到合作价格上的回报，还包括免费的额外业务支持；
——定期拜访客户，组织活动，加强与客户的情感联络；
——无时无刻的尊重，将客户奉为上宾，这表现在任何一个微小的细节中，比如公司设有专门的客户休息室，而不是普通的会客厅和谈判室，让客户来公司时享受到家的感觉；
——对客户进行精确细分，制定针对性的营销策略和服务政策，满足客户不同的偏好。
45. 做计划的核心原则：什么能做，什么不能做重点原则：重点突出，不要把主要的精力放到那些细枝末节上，因为人们未必感兴趣。同时，也会转移人们的注意力，对计划的说服性不利。
清晰原则：计划应该条理清晰地把前景讲清楚，体现应有的感染力和说服力。其中，论述前景的逻辑应该是合理的，尽量运用一些简单的思维，让人们不经多么复杂的思考程序，就可以立刻产生好感。
直接原则：应该开门见山，在一开始就直接描述诱人的前景，而不是把它放到中间或最后。因为我们做计划的目的就是为了表明一个切合实际的机遇，或者要实现的目的，需要马上表明这一点，引起人们的兴趣。
论证原则：做计划前你要有充分的调查，并在计划中进行必要的论证。在论证的过程中，你需要介绍市场的真实情况，或者企业的现状，结合现实问题进行分析，让人们看到实施该计划的必要性。
46. 一个稳定高效的团队，来自团队成员的支持。所以，我常对参加培训的高管们说：“宁可得罪你的老板，不要得罪你的部下！”得罪老板，失去的只是暂时的信任。得罪了你的员工，可能就此丢掉了人心，你作为管理者的形象需要一段漫长的时间才能修复。
47. 管理者具备三个方面的能力：
47.1.专业技能
要有与工作岗位匹配的专业技能和理论知识，具备做出合格管理计划的基础能力。
47.2.熟悉情况
要熟悉自己的工作范围内的一切事情，了解工作内容、方法和流程，还要对本公司和部门情况了如指掌。
47.3.协调高效
能够科学决策，且协调沟通能力强，擅长组织动员，对同事和下属具有强大的感召力。
