【荐语】
可以想象
当时代的车轮从我们身上碾过
任何新事物都是在旧事物的基础上破而立的
也是解码到重新编码的过程
你的认知无时不刻在敲打着你的边界
你所采取的观点将深刻影响你所过的生活
【作者】
现任北京大学国家发展研究院管理学教授
北大国发院BiMBA商学院院长，主讲巨变时代的组织管理
先后任华南理工大学工商管理学院副院长
中国著名企业文化与战略专家
她是集教授、企业家、作家于一体的传奇女性
国家信息中心大数据管理应用中心民生部主任
当代社会服务研究院院长
长年专注于供应链管理、生产与库存管理、项目管理等方面的实践和研究
从事政府、企业、社会等各类组织在信息化发展过程中的组织变革研究
【正文】
第一部分 时间刻度
1.变量与不变量
组织的形成就是价值的形成过程，社会从个体价值到集体价值决定着组织的意识形态。也是从个体价值到集体价值，再到共同的价值主张。
（1）金字塔型组织
运行机制：工业经济时代，金字塔型组织结构以立体的三角椎体，分高层、中层、基层构成了森严的等级结构，逐级分层管理的模式保障了组织结构的稳定性。金字塔型组织强调自上而下的集中式管理，在分工与目标的基础上，通过命令和计划对组织内部的人员进行严格控制，以实现组织的正常运行。
不变量：在计划经济时期，即生产力相对落后、信息比较闭塞、环境相对稳定，金字塔型组织机构简单、权责分明、命令统一，能帮助组织迅速的集中资源，实现快速增长，作用显著。
变量:在市场经济的条件下，技术发展迅猛，信息快速更迭，环境变得相对复杂而多变，而金字塔型组织所固有的反应迟钝、应变能力弱，面对复杂而多变的环境，其结构的弊端凸显和放大。
一针见血：德鲁克指出，“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上的一项基本原则是，尽量减少管理层级，尽量形成一条最短的指挥链”。因此，只要本质上是高层做出决策，中层控制，底层执行，也就是集权化、中心化的基因没有改变，不管金字塔型组织形态如何调整和优化，也改变不了结局：1.严重限制了员工能力的发挥。少数决策者控制着大量的员工，下层自主性差，参与度低，行政化、机械化的管理方式；2.内部反馈机制的缺乏。组织无法与外部开展良好的沟通和互通，最终成为一个闭塞的僵化系统，无法适应市场的竞争。
（2）学习型组织
运行机制：学习型组织之父彼得·圣吉提出，秉持激励学习、激发创新和自我超越的管理理念，建立起弹性化、扁平化的组织结构，大大增加了组织的学习能力和适应能力。学习型组织无论是工作绩效、信息沟通、能力培养方面，还是在灵活性、适应性、创新性方面都表现出明显的优势。
不变量：学习型组织被描述成一种理想的组织形态，备受理论家和实践者青睐，甚至结论说学习型组织就是组织发展的最终结果。赞成学习是发展的先决条件，也应该集中精力将传统组织的有关特点、原则和政策向学习型组织进行转化。学习确实是构成组织结构的重要因素，但学习绝不是唯一因素。
变量:信息社会的到来，加速了知识向生产力的转化，要求组织更加重视学习能力的培养和创新，知识成为组织的核心要素。
一针见血：有些组织在文化建设、商业模式、价值观以及战略制定等方面做出来改变，但难以改变仅在表面追赶学习型组织浪潮的实质，没有改变组织内部根深蒂固的对学习型组织的阻力，更无法建立对学习型组织的内心追求动力及与之匹配的管理制度，组织依然不能获得长足的进步。
（3）共生型组织
运行机制：从外而内重新审视组织，消除了组织的结构障碍和冗杂的管理层级，打破了组织边界，通过跨领域的合作实现了组织价值的创造。
不变量：在打破思维惯性的同时，也在改变组织的行动。
变量:在快速发展的过程中，共生型组织保持危机感，不断创新和突破，从而在激烈的竞争市场中保持持续的成长能力。
一针见血：共生型组织关注顾客需求，并且始终努力满足顾客的各方面需求，组织与管理者能够在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索、不断尝试，保障组织源源不断的创新力，为满足顾客需求提供能力，从而迎接随时而来的挑战。
共生型组织的几个特征：
1.互为主体性；成员间不再是主客体关系，而是互为主体，基于合作和价值共创所形成的组织资源共享、利润共赢的群体性有机系统，打破传统竞争模式的单向线性思维，是一个双向或者多向的思维模式。
2.整体多利性；合作，变传统的相互排斥、相互厮杀的竞争关系，为相互吸引、相互补充，最终从竞争中产生新的、创造性的合作伙伴，合作关系间而相互激发、高效互动，产生更多的价值创造，给各自自身的组织带来超原有能力价值，实现利益追求、视野广阔及更开放的格局。
3.柔韧灵活性；生物学家达尔文所讲，“在剧烈变化的环境中，能够生存下来的不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最灵活的、懂得适时变化的”。在组织内部，减少了管理层级，权利下放到基层，更灵活和流动性，让成员哟自主的空间。在组织外部，展示出更大连接与互动，基于顾客价值更高效、快捷的响应需求变化。
4.效率协同性。分工是的劳动效率得以最大化实现；分权让组织获得了最大化的效率；分利则充分调动了个体，让个人效率最大化。而在组织绩效由内转向外部的今天，组织要解决的是内、外部效率，“分工、分权、分利”无法满足组织对整体效率的追求，就转向组织间合作协同程度。
2.打破边界
（1）有容乃大
行业渗透使得行业边界越来越模糊，企业失去了信息不对称时代的地位优势，具有灵活性和弹性的组织将更好地与环境互动。共生型组织依据环境变化，以顾客为核心建立像水一样的组织。一方面，水是柔性多变的，随容器的结构无限制地改变自身的形状，没有结构的桎梏；二方面，水是坚韧而顽强的，它可以滴穿顽石，磨圆棱角，甚至可以包容一切。
（2）组织边界
企业的产生到边界的提出：新制度经济学的鼻祖科斯发表了《企业的性质》，创新地提出了企业存在的原因和组织边界的问题。他认为，当市场交易成本高于企业内部的管理协调成本时，企业便产生了。也就是说，企业的存在正是为了节约市场交易费用，而市场交易的边际成本等于企业内部的管理协调的边际成本时，就是企业规模扩张的界限，组织边界被提出。
变量：互联网技术的发展，市场变化的加速，以及环境不确定性的增加，使得传统的组织边界的局限性日益明显，企业结构的弊端在数字经济时代暴露了出来。
弊端：层级制度带来的僵化与路径依赖降低了工作效率，有碍员工的工作积极性、创造性；部门之间缺乏沟通，信息的不对称使得顾客服务变得冗杂和繁复；企业内部壁垒重重，以控制为主，难以应对外部环境的变化。
（3）员工边界
员工的满意度、幸福度、敬业度是评判最佳雇主的标准。
例如2015年，海尔提出“人人创客，引爆引领”的发展主题，从控制型组织变成了投资平台，原来的职能部门变成共享平台和驱动平台。
海尔：资不抵债的集体小工厂——全球白电第一企业（从一个产品和企业品牌——个社群品牌——开放平台的属性）
（3）顾客边界
顾客边界及企业边界。未来5年，全球智能家居设备和服务市场讲义每年8%—10%的速度增长。科技快速发展，环境的复杂多变，消灭了传统的竞争壁垒，行业边界和竞争壁垒的消失成为这个时代最大的机会，最具有弹性的企业将会胜出。那么企业必须调整组织的架构和管理方式，形成开放与合作的组合结构，让外界容易进入。
海尔：U+智慧平台；
美的：智慧家居+智能制造（双智战略）
华为：智能生态
雀巢：雀巢小AI（与京东合作：以销量居首的叮咚音响为蓝本，新增定制营养食谱、营养健康知识、专属歌单、育儿知识等特色内容）
将自己的核心业务和顾客基础延伸到家里。
（4）共生型组织目标
组织成员可以把每一项具体工作乃至组织的产品和服务做到不可替代，组织领导者可以把共生的品牌乃至共生的未来发展做得“不可替代”，这就是共生型组织得以持续发展的最可靠的路径。
小米
2010年，“为发烧而生”的小米创立与北京，以手机为核心的互联网公司发展成为智能生态链型的创新科技企业；
雷军围绕“更踏实地发展”进行战略间而执行两个层面的严谨思考：
从战略层面：小米要做的是品牌，而不是代工，坚信“品质是小米的生命线，只有高品质才能赢得市场”，并认为“中国制造要想进一步发展，还需要发展软实力”，软实力主要是设计能力和改善顾客体验能力。
从执行层面：线上是电商之王，线下下沉渠道“小米之家”，超过200家，1570万人次，消费者满意率达94.75%，单店流水519万元，年坪效27万元，达世界第二。
小米发展的魅力：整个组织共同专注、踏实做事。
整合合作者：把力量集中在一起做复杂的事，也可以专注完成一件简单的事，并做得极致、有效率；
顾客层面：可以提供更极致的出众产品，推动整个社会提高效率和提升价值。
世界杯：顶尖球队的比拼就是看谁先犯错误。所以踏实做事是一个可持续的组织体系的基础，认真者、踏实者会有更多且更大的生存发展机会。
第二部分 四重境界
第一重境界：共生信仰
概念：共生信仰意指拥有确信的力量，笃定商业文明及驱动人类进步的价值。
1.人们对合作有疑虑：一方面是人们对自己不够自信；另一方面也无法承受不确定性带来的后果。
2.拥有“共生信仰”的组织有三项难题：
第1项， 是组织开放度；有本位主义，习惯性地守护组织的边界，担心自身利益受损。
第2项， 是组织间如何有效沟通保持协调一致。组织成员是独立存在的，共生型组织的前提成员独立性，那么如何设立沟通机制，保持畅通是前提。
第3项， 组织成员自身的企业文化与共生信仰之间的协同。
3.解决办法
第一项不存在：组织绩效的影响因素有内部转向外部，所以不开放边界、固守本位是不可能得到绩效的；
第二项不担心：共生型组织就是命运共同体，协同一致是基本选择，寻找有效的沟通方式并不是沟通的需要，而利益最大化的需要，不需要担心如何沟通机制；
第三性要相信：取决于组织成员内部核心领导的认知，这就是核心领导者分内的职责。
第二重境界：顾客主义
概念：顾客主义是指真正以顾客价值为中心，顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。
1.为什么现有企业无法有根本的解决之道？
第一类企业，管理者为了维护企业自己的稳态，依然希望沿着自己已拥有的核心能力方向展开；
第二类企业，管理者希望能够设定边界和门槛来守护自己的领域；
第三类企业，管理者虽然意识到守并不是最好的选择，决定开放自己去合作，但是依然按照自己的习惯和惯性去选择自认为舒适的合作者。
2.在不确定环境下，确定唯一真实可靠的来源是顾客，顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。顾客主义是一种组织成员之间价值取向的结果检验标准，是一个组织成员合作的过程、一种持久啊的要求和修炼。
第三重境界：技术穿透
1. 市场先发者企业的共同特征：一个是独角兽的倍速增长企业；另一个是赢者通吃的市场领先者。
2. 领先公司取决于两个关键影响因素：一个是技术进步的速度；另一个是市场成长的速度。
3. 影响市场成长速度的核心要素是技术本身，技术，尤其是互联网技术正在形成一个巨大的市场，
4. 实现技术穿透，需要组织成员突破三个障碍：
第1， 愿意放弃自己固有的优势和行为习惯；
第2， 拥有开放学习的心态和行动；
第3， 在技术框架下展开沟通、信息共享一级培训学习。
第四重境界：“无我”领导
共生型组织中，领导者的角色需要从内部转移到外部，需要以更大的努力来构建生态系统，形成更广泛的价值创造集合。所以，除了在组织内部要转移的角色之外，挑战更大的是要在组织外部，与不同的共生体成员达成共识并创造价值，这就需要领导者再次做出决策，这个决策的核心是“无我”。
共生型组织领导者有三个角色：
1. 牵引陪伴的角色。就是要帮助自己所在组合内部成员理解共生型组织所需要的行为准则、发展方向以及可能出现的冲突管理，以帮助自己所在组织的价值判断能够与共生型组织保持一致。
2. 协同管理的角色。就是要整合所有成员共同工作，使各组织成员在协同工作上有所突破，各组织成员通过协同工作所获得的综效更高。
3. 协助赋能的角色。就是要领导者能够协助其他组织开展工作，赋能者就是要帮助各组织成员培养对于共生系统的了解能力，彼此加持共享成长。
第三部分 刻意练习
一、共生信仰
共生型组织拥有明确而坚定的共生信仰，这份信仰既有让组织一路向前的坚定，也有协同其他组织共同发展的热情，它是非常朴实而又符合自然法则的，自然法则就是爱、尊重与和谐。拥有自然法则的组织一定是具备自我约束、中和利他以及致力生长特质的。
维度一，自我约束
自我约束是共生信仰的重要维度，代表的是共生型组织有意识地控制自己以及有原则地对待事物。
1.乔帮主
（1）做减法
与众不同才是好的——提出“非同凡想”（think different）的产品评判标准。
评估百个项目中——选择与众不同的10个——推出2款重磅产品（IMac/IPod）
乔布斯对细节的几乎不近情理的追求是苹果公司领导团队自我约束的风格体现。
乔帮主：这辈子没法做太多事情，所以每件事情都要做到精妙绝伦
（2）专注做减法
传统手机复杂按键——iPone/iPad只保留Home键
iMac 简化体积、造型、美观度、实用度，保持差异化
极简主义成为苹果产品的核心以及未来发展的基础
乔帮主：我有这样一个魔咒——专注与简单。简单之所以比复杂更难，是因为你必须努力清空你的大脑，让他变得简单。但这种努力最终被证实为有价值，因为你一旦进入那个境界，便可以撼动大山。
2.任书记
华为信仰体系的基石是企业文化所产生的观念性力量，即传播知识与思想的力量，这是一种容易获得一致拥护的路径。华为的文化来自任正非的“思想云”和“思想雨”。任正非认为，“20年主要是务虚，务虚占七成，务实占三成”，自身定位角色于学习、思考、交流和传播，这就是任正非与华为的综我也自我约束能力。
第1， 跨界。文化落地上把军队管理中的书记式思想交流，沿用至企业。
第2， 共享。华为信仰体系的执行渠道是股权分配带来的功利权利。任书记1.42%，98.58%员工持有。2011年14.6万人中65596人持股；2012年125亿元的年终奖项。
第3， 集体信念。一般企业难以实现的要素，企业外部成员不悦而同对华为产生集体信念，并是践行者。
华为坚信，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代，只有企业中的数十人、百人、千人一同奋斗，才能摸到时代的脚。
维度二，中和利他
中和利他表达的是共生型组织在管理过程中以整体利益为核心，充分尊重他人，以开发他人的潜能为己任的一种管理模式，此维度围绕员工和顾客展开，不仅涉及对员工和顾客的重视，还包括对生命的充分尊重。
维度三，致力生长
（1）生生不息的商业模式——成长的基础
（2）共同的信仰和奋斗——生长的催化剂
3.建立共同愿景
彼得·圣吉归纳“建立共同愿景”中所包含的各项要素：
（1）愿景：我们想要的未来图像；
（2）价值观：我们如何达到我们的目的地；
（3）目的和使命：组织存在的理由；
（4）目标：我们期望短期内达到的里程碑。
二、顾客主义
1.顾客主义来临
战略需要从“求赢”转向“寻找生长空间”。
求赢：在行业内竞争获胜，才赢得家长的口碑；
寻找生长空间：与家长一起生长成长，比如家庭教育，你懂孩子的精神生长，家长懂孩子身体生长；
第一个原因，数值化时代，当一切都变得越来越不确定时，唯一不变的只有顾客；
第二个原因，技术让我们可以更加贴近顾客、了解顾客以及满足和创造顾客的需求。
2.始终“年轻”的顾客
（1） 顾客参与价值创造
（2） 顾客趋于年轻化
（3） 平台：一种基本的企业形式
（4） 两代人的故事：价值观的不同
3.追求极致的客户体验
（1） 满足个性化追求
（2） 极致产品
（3） 由产品带来的升与降
（4） 培养“粉丝”
（5） 用户战略：橙色星期五、双十一
三、技术穿透
1.技术创新重构组织
（1）数字化驱动发展
（2）人是数字化的主人
2.共创共享共用
（1）大数据服务顾客
（2）共享经济实现共赢
（3）众筹柔化公益
（4）途家网：坚持顾客体验
（5）人人都是自媒体
3.自我成长需突破三个障碍
突破障碍方法一：放弃固有优势与行为习惯
突破障碍方法二：开放学习的心态
突破障碍方法三：技术框架下的沟通与共享
四、“无我”领导
1.环境改变“领导”的定义
2.牵引陪伴
（1）激发梦想
（2）从挑战出发
（3）传递梦想的力量
3.协同管理
第一环，工作协同。提升组织效率：全员全域，以人为中心高效协同。
第二环，业务协同。业务随需定制：聚集管理、按需定制、多端使用。
第三环，集成协同。连接融合：统一门户、数据联通、业务联动。
第四环，产业链协同。构建产业生态：上下游协作，提升综合竞争力。
第五环，社会化协同。开放生态体系：融合社会资源，提升组织活力。
4.协助赋能
（1） 赋能个体
（2） 彼此加持
（3） 互助成长
