今天我们继续上一章，来讲讲系统效率、系统迭代、系统生死线。

上一篇讲了系统能力、系统确定性，做一个产品就是建设一套系统能力，并提供和保障确定性，而系统效率则是这个系统能力的一个核心指标。这句话是梁宁老师在讲系统效率着重提过的。

系统效率

我们抛开系统，单讲效率，在工作上每一个公司，每一位领导、每一位员工，都在不断被社会、被公司、被领导要求着要高效率。就拿之前一篇文章讲过的一家生鲜公司，假如他们依托线下门店同样给用户提供了确定性，但商品的采购、仓储、配送、售后、app的迭代等整个公司的系统效率跟不上，这个系统提供的确定性在用户的心中会大打折扣。用户在app上经常遇到商品缺货，应急的水果买不到；仓储方面在对仓储格局进行规划时没有很好的灵活性，收货区、储存区、拣货区、出货区等在布局划分时要根据实际情况进行；仓库的运转流程，进货验收-入库-存放-标示包装-分类-出货检查-装货-送货，这些每一个流程确实很好的管控和效率，将导致非常大的损失；为了提供效率仓储可以最大化的利用机械智能化，例如京东的亚洲一号，完全或者大面积的采用人工操作，不用想这效率肯定跟不上；配送不能合理的分配站点、配送员以及配送路线，尝尝导致配送超时，这效率可言而知。每一个产品都是由一个系统构成，而系统效率是衡量这个系统能力的一个核心指标。

雷军说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。”他还说过：“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”

系统迭代

腾讯在产品迭代方面有一句八个字的话，想必做产品的应该都听过，叫：小步快跑，快速迭代。埃里克·莱斯在《精益创业》一书中提到的最重要的思想就是，快速试错，不断优化。同样传达着敏捷思维。

现在每个app产品可以说每个月发个版本都以形成一种惯例，但是有没有想过为什么是一个月发一次包，为什么不是半个月或者是两个月，我们每个迭代的目的是什么，前一个迭代与后一个迭代的关系是什么？我们版本迭代的规划是什么？

一个产品从0到1过程，是非常考验一个产品自身产品内功，当拿到一个需要做个产品的时候，心中可能无比窃喜，从0到1做一个产品哦~没错，我要做一个产品而且是从0开始。开始规划第一版本的各个功能，如果有幸能看到交互图，你肯定会很惊讶，哇哦！！！做的好全面啊！~~~各个功能都有，和一个已经很成熟的产品没什么区别。看到这里你会怎么想？觉得这个产品很牛厉害，还是会想这个 产品的核心是什么？看一个产品多厉害，看看从他手里做出来的一个产品第一个版本有多简单、直指人心。

梁宁老师在讲到系统迭代中，拿了微信，这个我们生活中已经离不开的产品，作为例子。

微信1.0，从一个基于熟人之间的沟通工具，最初核心的功能主要有：导入通讯录、发送信息、发送图片、设置头像和微信名，就这改变了我们之前短信和彩信的沟通方式，用发送信息和发送图片甩开了电信公司，也让各个电信公司望尘莫及，移动之前也做了一个产品叫飞信，为什么失败了呢？大家可以想想。

微信2.1，版本里添加了一个新的功能，叫做“好友验证”。2.1版本之前，都没有好友验证。随后2.2版本推出一个核心功能，叫做“查看附近的人”。微信的用户从400万达到了2000万。

微信3.0，推出“摇一摇”功能。3.0之后，微信用户上亿，而微信是否只愿意做一个沟通工具吗？目前为止，我们来看它不愿只做一个沟通工具。微信3.0版本同时推出了“扫一扫”、“服务号”，从这个点开始，微信开始连接世界。

微信4.0，微信推出了“朋友圈”，也就是说微信从通讯工具开始进化，变成了社交平台。

微信4.5，推出今天的内容公众号，推动了一批媒体人创业，孕育了一大波网红。

通过以上可以看出一个产品的核心功能是如此个重要，核心功能的成功比什么都重要，围绕核心功能产生的附加功只是锦上添花。

微信5.0，对于微信来说是一个划时代的版本，微信增加了“添加银行卡”的功能，之前都是围绕人进行，而现在开始围绕钱，这一举措，对于微信来说，可谓意义非凡。就在此版本微信做了自己第一个小游戏打飞机，腾讯产品永远也离不开游戏。这里我们岔开一下话题，来聊一聊腾讯的游戏。

2003年08月，《QQ游戏》发布，腾讯正式涉足网络互动娱乐业务；

2008年01、05、06、07月，四个月，腾讯陆续发布了《QQ飞车》、《QQ炫舞》、《地下城与勇士》、《穿越火线》这几款游戏的发布为腾讯奠定了在游戏界的地位。

微信6.0，上线微信红包，这一年是2013年。

微信6.5.3，2017年1月9日0点，万众瞩目的微信第一批小程序正式低调上线，又为腾讯打通线下消费场景利器，让我们静看其发展。

微信从一个沟通工具、到社交平台、到移动生活场景，6次大的迭代，其中几百次的小迭代成就了今天的微信，成就了腾讯今天移动商业的帝国。

系统生死线

梁宁老师在讲系统生死线时，提到傅盛带领金山，跨越生死线的一个例子，这节我也同样引用这个例子，因为我觉得这个例子对系统生死线的阐释非常到位。

什么叫系统生死线？

系统生死线是领导力，在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。

2010年傅盛带着自己创业的可牛公司几十个兄弟加入了360的对手金山，合并以后公司就改名叫金山网络，后来又改名叫猎豹。

当他加入金山时，金山当时的状态可谓叫做危机四伏，跌跌宕宕，就像我之前举的一家生鲜公司的例子，金山不改革就死，改革是找死，可能死得更快。

傅盛在接手金山的48小时内，做了这几个决定，就是这几个决定，对金山来说可谓是力挽狂澜。

第一件事，我们不能够做一个全新的创业公司，我们需要先守住根基——安全。

第二件事，就是砍产品，All in。

傅盛把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个——毒霸、卫士。

第三件事，就是砍组织结构。

一个23年的公司，副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消，把整个公司从十来个层级砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层。管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。

然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织。 整个公司只剩下两个部门，就是毒霸和卫士，所有的人都为产品服务。 产品与研发、市场就不再是平级的了，我是你的领导。

第四件事，做个野蛮人。

金山是一家成立了23年的老牌软件公司，为什么被刚成立几年的360打成这样？就是因为因循守旧、表面和气。一个公司最大的问题就是看起来表面都非常和气，当时骨子里问题诸多，职责划分不明确，问题不能及时解决，各种事项处理效率极低，老板拿着掺水的报告乐呵呵，中层管理者配老板乐呵呵，这样诸多的诟病，如果不进行彻底的根除，公司将会于一日分崩离析。

我今天是伤害了你的面子、你的尊严、你的友好气氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们搏一次。

你可以说傅盛运气好，他干完这些事四个月后，就赶上了3Q大战爆发。那个时候腾讯干了“二选一”，要求所有的用户卸载360。

腾讯要求用户卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。这也归功于几个月前傅盛叫停其它业务，全力打造这两款核心产品，并且在3Q大战前一个月推出。

腾讯“二选一”三天后，金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万。

 3Q大战打完，360上市了，腾讯开放了。金山这家老牌软件公司完成了向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活下来了。瑞星和江民，今天已经边缘化了。

这就是系统生死线，你能在关键时刻，甄别最关键的问题，带领大家穿越生死线。

到此系统确定性、系统效率、系统迭代（系统世界观）、系统生死线到此结束了，后面我将再用一篇文章结束《产品思维30讲》的内容分享，敬请期待。