关键词：所谓激励，到底是在激励什么
智到，智慧有味道。
大家好，我是主播慧子。
本期我们将解读程江红老师的著作《HR员工激励经典管理案例》第一部分--所谓激励，到底是在激励什么。本书由中国法制出版社出版。
激励人们努力工作的绝不止是金钱等物质刺激。
如果把物质作为首要动力，随着时间的延长，激励效果会越来越差，直至难以维持。
员工的理想和价值观与企业的使命愿景和价值观越趋近，企业越能影响员工使之认同企业。此时彼此吸引力则更加持久。
共同的理想和价值观使得员工有更强的内在动力，激发员工不断挑战自我的潜能，全力奋进为企业创造价值。
首先我们通过一个例子，来看使命愿景趋同的作用效果有多大。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿7岁开始卖报纸，送牛奶，对他来说，薄利多销天天低价是公司经营哲学的基础，沃尔玛倡导的使命是"给普通百姓提供机会，使他们能与富人买到一样的东西"。
他为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、三米微笑原则、保证满意原则。
众所周知，沃尔玛取得了巨大的成功，这一切，都与沃尔玛的使命与愿景紧密不可分割。
沃尔玛的使命与愿景无论对顾客还是对员工都充满吸引力，因为：
其愿景与使命以为社会创造巨大价值为基础的前提下，与自己的员工息息相关。这些员工也是普通百姓，实现沃尔玛的使命--给普通百姓提供与富人买到一样的东西的机会--也会直接有助于提高员工自己的生活品质；
而且沃尔玛将使命与愿景渗透到日常管理中，落地生根，既让所有的顾客可以在沃尔玛放心购物。又充分重视每位同事提出的意见，使员工感受被尊重。
因此更能激发员工使命感并为之工作。
企业的使命与愿景是企业理想的核心组成部分。
强有力的企业愿景会让团队成员在风险和挑战中仍能凝聚力量坚定向前，在复杂的情况下能从长远的大局出发果断决策。
优秀的人才不仅仅希望通过自己的能力改善自己的生活，他们也希望因自己的存在而使得周围的人，甚至这个世界都更加精彩。如果一个企业具有强大的社会责任感，其使命与愿景的实现能促进社会或自然环境更美好，那这样的企业就能吸引更多这样优秀的人才，才能鼓舞他们全身心地投入工作以实现心愿与梦想。
激发员工的使命感使员工与企业的理想趋同的同时，
还需要关注企业价值观与员工价值观的趋同。
企业价值观是全体员工共事的终极原则，是企业与员工的行为纽带。
价值观是最稳定的原动力
心里学家阿尔伯特·艾利斯提出了情绪ABC法则：
A表示某一客观发生的事件，
B表示人们针对此事件产生的一些信念，即对这件事的一些看法、解释，
C表示人们产生的情绪和表现出的行为。
通常人们认为自己的情绪是A--某一客观事件--引发的，而事实上是B--自己的一些信念--所造成的。
举个例子，一位管理者为两位下属甲和乙做了工作辅导，并且无任何不同，甲离开管理者办公室时沮丧且有些愤怒，接下来的行为是之后几天都不愿意主动找上级探讨工作。乙却是喜悦和感恩，接下来几天都很主动向上级请教问题。
事件A都是管理者对下级的辅导，甲乙的情绪和行为C却完全相悖。
为什么呢？
因为在甲的价值判断里认为，管理者辅导他不应怎么做以及要如何改善是对他不认可和不信任的表现，所以他有沮丧和愤怒的情绪，为了不让这种情景重现，所以事后避而不见。
而在乙的价值判断里，管理者愿意拿出精力和时间专门指导他如何开展工作是重视和培养他的表现，所以乙的情绪就是喜悦与感恩，且更愿意主动请教。
因此有时管理者对下属的认真辅导反而会使员工工作积极性下降，产生消极情绪。
如果这位管理者在做辅导管理动作前，明确传递出他管理团队的价值理念，比如向员工表明他更愿意花时间和精力指导他所关注和重视的员工，更希望将自己的经验和方法传授给有潜力、可培养的员工身上，那么甲乙两者的情绪就可能都趋向喜悦。即便甲有可能还是不接受这种管理行为，但至少甲的“心”不会伤着。
这个例子说明了一点：
人的情绪来源并不是事件本身，而是用什么样的价值理念去解读事件。
个人的价值观与企业价值观的匹配度越高，员工就越没有被约束和监督的感觉，也就不易产生抵触情绪，越能主动持续地展现出企业所倡导的态度与行为。同时，这类员工也更认同企业的目标、决策与文化，他们会对企业富有强烈的归属感，充满激情活力地在企业这个大平台上追求更大意义的个人理想，乐意做出个人贡献甚至牺牲个体利益成就企业的目标。反之，若个人价值观与企业价值观相左，双方将相互耗损。因不认同企业价值观而情绪低迷的员工是很难被物质激励的，即使高薪高奖励也难以调动其工作热情。
可见对企业认同感和归属感强的员工更易获得精神层面的激励。
达到这个目标，
一方面在招聘时要更多关注候选人的价值观与动机是否与组织匹配，比如在常规面试方法外补充综合测评以及教练式面试等方法以提升对候选人冰山下的胜任力认知；
另一方面要对价值观进行落地执行，使其真正发挥作用并得以传承。
比如华为，其文化之强悍主要来自于他们做到了将制度体系与价值观体系高度一致化。华为强调“以奋斗者为本”，它的人才发展制度没有论资排辈之说，强调的是“打出来的将军”。所有晋级的人员都需有出色的业绩，且在此之前必须完成特殊指标和有挑战的任务才能获取晋级候选人资格。这些制度保障那些为华为“奋斗”的员工的利益，这个“指挥棒”公开公平公正，员工能清晰地看到它，所以相信在华为的发展是可以凭借个人的努力奋斗与主观能动实现的，而不是攀亲站队、阿谀奉承。
华为每年都会有几次“任总讲话”，每季度还会下发文件给全员学习，这些实质上都在传递和强化华为的价值观。华为会举办很多活动以及表彰或处罚会议，华为采取的所有措施都有一个共同特点：精准及时。
企业的价值观越鲜明发声越强烈，才越有可能形成强有力的主流文化，越有可能影响员工的价值选择。
所谓激励，最根本的是激发意愿度，或者说激发员工的内在动力。这个动力并不仅仅来自物质，更重要的是理想与价值观的驱动，所以作为人力资源管理者，可以在招聘中筛选出理想与价值观趋同的候选人，以及在企业中通过日常管理不断深化强化企业的使命愿景和价值观，激发员工的使命感，使员工与企业在共同价值理念中上下同欲，士气才有可能高昂，员工才能很有激情去挑战目标、创造价值。
以上就是本书第一部分，所谓激励，到底是在激励什么，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
